Gestão de Curso Superior: Os Desafios Burocráticos da Prática Profissional do Coordenador de Curso
GESTÃO DE CURSO SUPERIOR: OS DESAFIOS BUROCRÁTICOS DA PRÁTICA PROFISSIONAL DO COORDENADOR DE CURSO
Eliane Nunes de Carvalho*
Introdução
No contexto educacional, destacando o processo empresarial de instituições de ensino e, especialmente, falando do universo das faculdades privadas, faz-se necessário pensar na estrutura organizacional e hierárquica dos profissionais dos estabelecimentos de ensino superior. Essa estrutura deve prever cargos, funções, atribuições e competências para que os papéis profissionais estejam claros e bem definidos.
Dentro da estrutura citada, surge a equipe de gestão, muitas vezes, compostas pelo diretor, pelos gerentes de setores, pelos coordenadores de curso e pelos supervisores, todos com a função de gerir, mas com atribuições e competências diferenciadas. Para melhor explicitar o debate que promoverei, defino como atribuições as responsabilidades inerentes ao cargo e como competências as responsabilidades adquiridas em virtude das características pessoais ou dos espaços ocupacionais.
Sobre a problemática que pretendo discorrer, proponho-me a discutir a gestão de curso superior salientando os desafios burocráticos da prática profissional do coordenador de curso. Meu foco parte da realidade vivenciada como coordenadora de um curso superior em uma faculdade privada.
Referenciada na própria experiência profissional, destaco algumas problemáticas identificadas na falta de definição das atribuições específicas do coordenador, pois percebo que o coordenador, muitas vezes, assume o papel de executor das decisões e do planejamento da diretoria, também assume atribuições burocráticas e administrativas como elaborar ofícios e declarações relacionadas ao cotidiano do aluno em sala de aula, alimentar informações em sistemas operacionais, passar em sala para dar informes, ligar para professores faltosos, entre outras que poderiam ser desenvolvidas por profissionais de apoio, no entanto a realidade administrativa das empresas privadas tem como prática o enxugamento do seu quadro profissional.
O acúmulo de funções prejudica a atribuição primordial desse profissional, que é coordenar o curso através do planejamento estratégico, do acompanhamento de docentes e discentes, das articulações institucionais e das avaliações processuais.
Como pontos-chave da matéria proposta, é importante desenvolver discussões sobre os desafios contemporâneos da gestão de curso superior no campo privado, destacar o que é gerir e como se dá a gestão de um curso superior e realizar o levantamento das atribuições e competências assumidas pelos coordenadores de curso, verificando os rebatimentos das funções burocráticas em suas práticas profissionais.
1. A gestão de curso superior em faculdades privadas: desafios contemporâneos
O ensino superior, no Brasil, nas últimas décadas, principalmente a partir dos anos 1990, vem passando por mudanças que afetaram sua organização e sua administração, sofrendo a influência da lógica neoliberal do livre mercado e da competitividade, promovendo a mercantilização da educação superior. Esta foi garantida na Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional - LDB, Lei nº 9.394, de 20 de dezembro de 1996, que define, em seu artigo 19, as categorias administrativas da educação: públicas e privadas.
A garantia do processo de privatização da educação superior fica clara no artigo 45 da LDB, o qual especifica que "A educação superior será ministrada em instituições de ensino, públicas ou privadas, com variados graus de abrangência ou especialização". Todavia, o aprofundamento desse processo se dá com a reforma do ensino superior, destacando a oferta de cursos voltados para o interesse do mercado produtivo, a diminuição da duração dos cursos de graduação, o incentivo à formação continuada com cursos de pós-graduação, o estabelecimento de diretrizes curriculares em vez de currículos mínimos, a criação de índices de avaliação do aprendizado e da qualidade do ensino, como o Enade, e outros aspectos de cunho financeiro e políticos.
Partindo da lógica de mercantilização da educação no Brasil, as reformas da educação superior geraram a expansão de instituições privadas e o aumento da competição dos serviços educacionais (Bertolin, 2011).
Nas últimas duas décadas, entretanto, um novo tipo de disputa vem emergindo no contexto da educação superior: a competição de mercado por serviços educacionais. A gênese dessa competição está ligada às orientações de organismos internacionais a Estados nacionais que, sob a justificativa de maximizar os benefícios sociais dos sistemas educacionais, têm implantado reformas educacionais baseadas em lógicas de mercado e serviço comercial, colocando em questão, de forma inédita, a própria concepção de educação superior como bem público (BERTOLIN, 2011, P. 239).
Para Bertolin (2007), na perspectiva do mercado, a educação perdeu o status de bem público e assumiu a condição de serviço comercial. Nesse contexto, vale destacar que o Estado, através do Ministério da Educação - MEC, ainda mantém sua supervisão e estabelece mecanismos de acompanhamento e avaliação, bem como institui legislações específicas que devem ser seguidas, embora dissemine os pressupostos liberais e permita mecanismos e aspectos de regulação e competição de mercado no sistema educacional.
Os fundamentos argumentativos dos pressupostos neoliberais no campo da educação baseiam-se em dois discursos: da eficiência e da qualidade dos serviços privados em decorrência da competitividade e da necessidade do Estado de investir em políticas públicas que atendam necessidades básicas da população.
De maneira geral, os argumentos e as justificativas para a mercantilização da educação superior estão relacionados com os pressupostos liberais de que a competição gerada pelo mercado levaria a uma maior produtividade e eficiência dos sistemas, com consequente melhoria na qualidade e na equidade no provimento dos serviços educacionais pelas instituições. Além disso, também têm sido utilizados argumentos de natureza fiscal relativos às destinações dos restritos orçamentos dos Estados, uma vez que a educação superior não seria um competidor forte contra necessidades sociais mais emergentes, tais como serviços de saúde e segurança social (BERTOLIN, 2011, P. 239/240).
Esses reordenamentos no campo da educação apresentam alguns desafios para o campo da educação superior: maior concorrência e competitividade entre as instituições de ensino privadas; diminuição do número de cursos e vagas no ensino público e disseminação da cobrança de mensalidades nas instituições privadas; prioridade pela modernização do ensino através do uso da tecnologia; fragilização da investigação científica devido ao direcionamento do mercado e à falta de autonomia das universidades; redução do financiamento do Estado às universidades públicas e aumento do financiamento estatal ao ensino superior privado; criação de índices de avaliação da qualidade focados na lógica do mercado e não no desenvolvimento do conhecimento e outros.
Esses desafios contemporâneos nos trazem alguns questionamentos para a realidade dos cursos superiores em faculdades privadas, as quais estão inseridas na lógica do mercado, mas oferecendo um "produto" diferenciado, a educação para o conhecimento, sendo assim, como ofertar cursos superiores sem perder a essência do saber em detrimento do interesse mercadológico? Como promover a qualidade do ensino focando no aprendizado para a emancipação humana? Como desenvolver o trabalho docente, garantindo condições de promover o ensino e a pesquisa para produzir o saber? Como estabelecer relações mais humanas entre os docentes, discentes, gestores, profissionais administrativos e operacionais da instituição de ensino? Como promover a disseminação do saber "produzido" nas instituições de ensino superior na comunidade local e assim estabelecer uma relação com ela?
Acredito que esses questionamentos podem encontrar respostas na forma de planejamento e acompanhamento do curso superior, destacando o papel da gestão, pois a gestão do curso superior deve conhecer a realidade na qual está inserida a instituição e o curso, planejar o desenvolvimento do curso e acompanhá-lo em todas as dimensões que o envolvem.
1.1. Planejamento e acompanhamento do curso superior
O planejamento e o acompanhamento do curso superior em uma faculdade privada devem estar fundamentados, a priori, na forma de gestão administrativa de uma empresa, no entanto a especificidade do campo da educação exige um olhar mais amplo sobre a oferta do serviço educacional e sua relação com os vários sujeitos envolvidos no processo de desenvolvimento do curso superior.
Para Muriel (s/a), a visão clássica sobre administração defende que o processo de gestão tem um papel fundamental em uma empresa, pois a ela cabe o planejamento e a organização da empresa e a coordenação e o controle dos resultados, destacando uma atenção especial aos seus comandos. Já a visão contemporânea da administração possui novos conceitos, como autogestão e gestão participativa, que estabelecem formatos mais flexíveis de organização da empresa, focados em uma gestão estratégica para vencer os desafios.
A partir da perspectiva contemporânea, Muriel (s/a) resume o processo administrativo em quatro ações: "planejamento, organização, execução e controle" (p.02).
O planejamento determina os objetivos e os recursos necessários para alcançá-los. A organização decide sobre a divisão de autoridade, das responsabilidades e dos recursos para realizar os objetivos. A execução decide sobre a implantação das ações, utilizando-se da direção, da coordenação e da autogestão como estratégias. E, finalmente, o controle estabelece os procedimentos voltados para garantir que os objetivos sejam alcançados (MURIEL, s/a, p. 02).
A organização das empresas modernas não segue um único padrão, é complexa e possui diversas estruturas e formas de desenvolver suas ações, suas atividades e seus processos. Conforme destaca Mintzberg (1979) apud Muriel (s/a), existem cinco formas de organização das empresas modernas: estrutura empresarial simples, burocracia maquinal, burocracia profissional, modelo divisional e adhocracia.
A partir dos modelos de organização citados e fundamentado nos estudos de Morgan (1996, apud Muriel, s/a), Muriel salienta que o modelo que mais se adequa às Instituições de Ensino Superior - IES é a burocracia profissional, pois, nas IES, há a necessidade de profissionais especializados, com altas habilidades, que precisam de certa autonomia para desenvolverem seus trabalhos, a exemplo dos docentes, e há também a necessidade de um quadro de profissionais desde a gestão até as bases operacionais.
A gestão de uma IES possui alguns elementos que a fazem bem diferente de uma "empresa simples", aqui compreendida como empresa de outro ramo que não seja a educação. As IES seguem determinações de legislação específica e possuem dois ramos de atuação: o acadêmico e o administrativo. Normalmente o poder decisório é colegiado, deve ter Plano de Desenvolvimento Institucional - PDI, Projeto Pedagógico Institucional - PPI, Programa de Avaliação Institucional - PAI, Projetos Pedagógicos de cada curso ofertado e uma dinâmica que envolve vários sujeitos: docentes, discentes, funcionários, entidades parceiras, comunidades circunvizinhas e sociedade. Este complexo, muitas vezes, dificulta a organização da IES e compromete sua principal função: o desenvolvimento acadêmico.
Portanto, planejar, organizar, executar, acompanhar e avaliar o desenvolvimento dos cursos de ensino superior fazem parte do processo administrativo e são fundamentais para a maior qualidade dos serviços educacionais. Dessa forma, faz-se necessário um investimento na gestão educacional, capacitando e desenvolvendo gestores educacionais que estejam atentos aos novos modelos administrativos e às demandas sociais e tenham condições de promover a eficiência na prestação de serviços educacionais.
Dessa forma, a seguir, irei discutir sobre o papel da gestão e, principalmente, do coordenador de curso, focando no papel do coordenador e nos desafios burocráticos de sua prática profissional para a garantia do desenvolvimento e da qualidade efetiva do curso.
2. Os desafios burocráticos da prática profissional do coordenador de curso
O coordenador de curso é a figura primordial para o bom desempenho de um curso superior, mas precisa ter algumas características fundamentais para o sucesso do seu processo de gestão. Posso destacar algumas dessas características: ter liderança, ter uma boa formação acadêmica e profissional na área do curso que coordena, ter experiência docente, ser flexível a mudanças, ser estratégico, ser proativo, ser objetivo, saber se comunicar, possuir bom relacionamento interpessoal, dominar a utilização de sistemas informatizados, ser crítico e organizado, além de gostar da função executada e ter condições de se dedicar à coordenação.
As características citadas evidenciam as exigências do mercado profissional contemporâneo e revelam que é necessário estar capacitado para enfrentar a concorrência e promover a qualidade acadêmica e o reconhecimento social do curso.
Paula et al. (2004) destaca:
O papel da gestão em uma organização é o de coordenar os esforços cooperativos de um grupo de pessoas, alocando os recursos necessários para a concretização de objetivos na busca de resultados organizacionais. É, portanto, necessário estabelecer uma relação entre o bom desempenho de uma organização e as habilidades de seus gestores (PAULA et al., 2004, p. 76).
As habilidades e competências de um bom coordenador se desenvolvem na sua trajetória pessoal e na capacidade que ele tem de perceber os movimentos do real e estabelecer relações entre o campo micro e macro de sua atuação profissional. No campo micro, destaco a complexidade do seu cotidiano profissional, as legislações da educação, as atividades que desenvolve, os prazos que deve atender, o contato com superiores e com docentes e discentes, e, no campo macro, destaco a necessidade de conhecimento dos aspectos financeiros do seu curso, as relações com entidades parceiras e campos de estágio, as exigências do mercado de trabalho, as legislações da área de atuação do curso, as demandas sociais e os interesses políticos.
Observando-se a operacionalização do ensino, verifica-se que os administradores tidos como os mais eficientes são aqueles que desempenham predominantemente tarefas, a) que ajudam a instituição a compreender sua finalidade, b) de coordenação do trabalho da instituição, e c) para obtenção dos recursos necessários ao alcance das metas estabelecidas (WIGGINS, 1997, p. 113 apud PAULA et al., 2004, p. 82).
Diante do exposto, sobressaltam, aos olhos, três aspectos fundamentais no processo de coordenação de curso superior, a liderança, o conhecimento e a capacidade de pensar e agir estrategicamente. Estes aspectos são capazes de promover as mudanças necessárias e desenvolver as potencialidades existentes nos cursos.
2.1. O papel do coordenador de curso
Para discutir o papel do coordenador de curso, fundamentar-me-ei nos estudos de Silva (2007) que analisa as atribuições e os desafios atuais do coordenador de curso, a partir dos critérios de avaliação estabelecidos pelo MEC.
Para Silva (2007, p. 4), "O coordenador de curso deve cuidar exclusivamente da gestão acadêmica do curso... A sua ação deve ser empreendedora...". Como gestão acadêmica, o autor destaca não somente os aspectos curriculares, mas também todos os processos que envolvem o curso, sejam eles internos sejam externos à IES. Portanto, cabe ao coordenador a responsabilidade pelo desempenho e pelo reconhecimento oficial e social do curso.
A ação empreendedora também deve estar ligada ao desenvolvimento mercadológico do curso (Silva, (2007), expressando estratégias de enfrentamento da concorrência de mercado, o que não pode se limitar apenas à permanência e ao aumento de discentes, mas também deve se preocupar com a qualidade da proposta pedagógica e garantir realmente a promoção de uma boa formação profissional.
Partindo dos indicadores e critérios estabelecidos pelo MEC, Silva (2007, p. 05) elenca as funções do coordenador de curso:
• Compromisso com a gestão acadêmica - PPC, práticas pedagógicas, melhoria contínua do curso/satisfação pessoal.
• Formação/Experiência de gestor - experiência/competência na gestão acadêmica, titulação condizente com a região - Dr/MS/Especialização (pertinência com a área do curso)
• Formação Acadêmica e Profissional - experiência/competência acadêmica e pedagógica. experiência profissional não-acadêmica (relacionada ao curso). critérios de contratação que exijam experiência/coerência com os objetivos do PPC
• Dedicação à administração acadêmica - carga horária suficiente, compatível com número de professores, alunos e turnos do curso.
• Articulação com a gestão institucional - objetivos e metas do PPC, PDI E PPI, ação direta junto à comunidade acadêmica/conscientização/prática participação nos órgãos colegiados
• Implementação das políticas institucionais do PPI e PDI, no âmbito do curso
Para melhor organizar a exposição das principais atividades do coordenador de curso, Silva (2007) agrupou suas atribuições em três áreas de atuação: gestão acadêmica/didático-pedagógica, gerência do curso/infra-estrutura e gestão política e institucional do curso.
A primeira área de atuação, a gestão acadêmica/didático-pedagógica, abrange a responsabilidade pela elaboração do projeto pedagógico do curso, a realização de reuniões com professores e alunos, individualmente ou em colegiado, a aprovação dos planos de curso de cada disciplina, a análise e os encaminhamentos sobre transferência/recepção de alunos, o acompanhamento do calendário escolar, o acompanhamento e a fiscalização do cumprimento dos planos de curso de cada disciplina, a fiscalização rigorosa das metodologias de ensino e de avaliação do processo de ensino aprendizagem e do cumprimento dos calendários das provas e dos trabalhos.
Também, na primeira área de atuação, cabe ao coordenador a supervisão e a coordenação do planejamento e a execução dos trabalhos de conclusão de curso - TCC, o gerenciamento das dificuldades encontradas no ensino das disciplinas, o apoio pedagógico aos discentes e docentes, o acompanhamento dos aspectos bibliográficos relacionados ao curso, o estímulo e apromoção de trabalhos complementares ao curso, o controle de frequência dos professores e alunos, a orientação e o acompanhamento de monitores, a coordenação das atividades de estágios, a avaliação do curso, a supervisão das atividades do corpo administrativo do curso e a qualificação do corpo docente (Silva, 2007).
A área de gerência do curso/infra-estrutura está relacionada à supervisão da infra-estrutura física e dos equipamentos do curso, à seleção, à contratação e à dispensa de professores, à coordenação do processo de aquisição de bibliografias e materiais didáticos e à responsabilização pelo processo decisório do curso (Silva, 2007).
A terceira área é a da gestão política e institucional do curso, que se fundamenta no conhecimento e na execução do PDI, do PPI e do programa de avaliação institucional, na participação dos órgãos colegiados, na promoção do curso, no estabelecimento estratégico para busca de novos alunos, na atenção aos discentes, na orientação aos alunos sobre o Enade e Exame da Ordem, no acompanhamento aos egressos, na preparação dos processos de reconhecimento do curso, no conhecimento da legislação educacional e profissional e no acompanhamento da gestão financeira do curso (Silva, 2007).
Sinalizo que a função de coordenador de curso superior é de fundamental importância para o desenvolvimento acadêmico do curso, mas as fragilidades que envolvem esse cargo, como a falta de formação específica, a falta de visão estratégica de muitas instituições e a falta de valorização dificultam a execução das funções citadas acima. Acrescido a estas problemáticas, existe o acúmulo de atividades burocráticas para cada função especificada nas três áreas apresentadas.
2.2 Competências e atribuições da prática profissional: enfrentando os desafios burocráticos
Partindo da realidade profissional vivenciada, apresentarei algumas atividades desenvolvidas pela coordenação de curso que necessitam de um suporte administrativo, porque na experiência citada, têm promovido o acúmulo de atividades burocráticas. Estas são necessárias ao desenvolvimento das ações, mas, devido aos modelos de gestões enxutas, elas sobrecarregam o coordenador.
No âmbito da gestão acadêmica/didático-pedagógica, destaco a elaboração do projeto pedagógico do curso, que exige o estudo das legislações da educação e da instituição, a realização de reunião com docentes, discentes e demais gestores e a elaboração do documento final digitado. Uma atividade como esta requer planejamento e dedicação. No que diz respeito ao planejamento da reunião, ela necessita de agendamento de data, horário e espaço, organização de pauta e cópia de material de estudo, mobilização dos docentes e representação dos discentes, coordenação da reunião e realização dos encaminhamentos e pactuações. Depois de concluído o processo de discussão, é necessário escrever/digitar o documento final.
No que consiste a gerência do curso/infra-estrutura, utilizarei como exemplo a coordenação do processo de aquisição de bibliografias e materiais didáticos. Esta atividade necessita do levantamento de demanda dos discentes através das reuniões com os representantes de sala, do acompanhamento da busca na biblioteca por bibliografias relacionadas ao curso, da mobilização dos docentes para indicação de bibliografias, do levantamento de bibliografias das temáticas mais estudadas nas pesquisas desenvolvidas pelos discentes etc. Esta atividade precisa da organização operacional de reuniões, do envio de emails, da realização de ligações telefônicas, de pesquisas em sites das editoras e da elaboração da lista de bibliografias a serem adquiridas para o curso.
No desenvolvimento da gestão política e institucional do curso, exemplificarei a promoção do curso, que se fortalece no estabelecimento de parcerias no âmbito da pesquisa, da extensão, dos estágios e da promoção de eventos e de cursos para a sociedade, na participação da coordenação, dos docentes e discentes em encontros, seminários e eventos da área do curso, na divulgação da conquista de prêmios e reconhecimentos sociais, bem como da conquista acadêmica e profissional de discentes e egressos da instituição, no incentivo à realização de pesquisas sobre o curso e em outras ações. O planejamento dessa atividade necessita de uma equipe ampliada, que possa dar suporte logístico, financeiro, de marketing e operacional.
Para o bom êxito dessas atividades, é necessária uma equipe de apoio, mas, muitas vezes, as coordenações só possuem um apoio administrativo e assumem atividades administrativas burocráticas que poderiam ser assumidas por profissionais operacionais.
Para se pensar na atividade de gestão da coordenação, lembrando os quatro passos administrativos já citados (planejamento, organização, execução e controle) e as três competências principais do coordenador (liderança, conhecimento e pensamento estratégico), é importante deixar evidente que o acúmulo de atividades burocráticas, que poderiam ser delegadas a outros profissionais de apoio, prejudica o desempenho do coordenador e o coloca como um mero agente de reprodução de atividades rotineiras e burocráticas.
Considerações Finais
Neste artigo, propus-me a desenvolver uma discussão sobre os desafios burocráticos da prática profissional do coordenador de curso, partindo da realidade da reformulação do ensino superior no Brasil e da prática da coordenação do curso superior em faculdades privadas.
Todavia, essa discussão não se limita somente à função do coordenador no âmbito educacional, o processo de gestão na atualidade vem exigindo cada vez mais dos profissionais. Aos que estão no cargo de gestão se faz necessário o desenvolvimento de competências que enriqueçam qualitativamente a realização de suas atribuições, pois o planejamento, a organização, a execução e o controle das ações fazem parte de um complexo que envolve a dinâmica financeira, os interesses administrativos, o delineamento político-estatal, os conceitos filosóficos e éticos e as demandas sociais.
Especificamente, no âmbito da educação superior, a gestão de curso precisa estar atenta aos desafios que se colocam para as faculdades privadas, principalmente ao crescimento da concorrência e à promoção da educação com qualidade, garantindo às faculdades autonomia na produção do conhecimento e da criticidade.
As competências do coordenador, como liderança, conhecimento e pensamento estratégico, são necessárias para o desenvolvimento efetivo do curso, mas de nada valem se os coordenadores não tiverem condições de realizar o seu processo de gestão, ficando limitados a atividades operacionais, burocráticas e rotineiras.
É necessário e urgente a valorização do papel do coordenador de curso e a criação, nas instituições privadas que ainda não possuem o foco estratégico bem desenvolvido, de condições para a proatividade e a criatividade dos coordenadores que estão preparados para uma gestão estratégica e participativa.
Referências
BERTOLIN, Júlio Cesar G. Os quase-mercados na educação superior: dos improváveis mercados perfeitamente competitivos à imprescindível regulação do Estado. Educação e Pesquisa, São Paulo, v.37, n.2, p. 237-248, mai./ago. 2011.
_____________________. Avaliação da qualidade do sistema de educação superior brasileiro em tempos de mercantilização: período 1994-2003. 2007. Tese(Doutorado em educação) – Programa de Pós-Graduação, Faculdade de Educação, Faculdade Federal do rio grande do Sul, Porto Alegre, 2007.
BRASIL. Lei nº 9.394, de 20 de dezembro de 1996. Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional. Legislação Federal, nº 60, dez. 1996.
MURIEL, Wille. Gestão Profissional sob a perspectiva teórica que as coordenações devem conhecer. Programa de Capacitação para Coordenadores de Curso. Carta Consulta, s/a.
PAULA, Maria das Graças Rodrigues de. SOUZA, Paulo Batista de. TONSIG, Wladimir Lênin. Gestão do ensino Superior Privado: um desafio. Avesso avesso. Araçatuba. v.2 n.2, p. 77-91, jun. 2004.
SILVA, Paulo Roberto da. Coordenador de Curso: atribuições e desafios atuais. Carta Consulta. Brasília, 2007.
*Graduada em Serviço Social pela Universidade Estadual do Ceará - UECE, Especialista em Administração de Recursos Humanos pela Universidade do Vale do Acaraú - UVA, Mestre em Educação pela Universidade Federal do Ceará - UFC, Assessora de Projetos Sociais, Professora e Coordenadora do Curso de Serviço Social da Faculdade Cearense.