Modelo de organização para o século XXI
Jorge Barros
Pós-graduado e Mestre em Administração e Gestão Escolar, Doutor em Administração e Gestão Educativa e Escolar, Professor no 2.º Ciclo do Ensino Básico no Agrupamento de Escolas Dra. Laura Ayres (ESLA), Quarteira
No século XXI o mundo tornou-se num imenso sistema aberto, volátil, incerto e muito complexo. Os mercados expandiram-se. As organizações depois de nacionais e internacionais são agora mundiais. As economias também se expandiram. Primeiro nacionais e no presente globais, sob a forma de blocos continentais. O avião a jato, os satélites, a televisão nas diversas plataformas, o computador fixo e móvel, as redes sociais, as autoestradas, os telemóveis, para citar apenas alguns elementos, encurtaram as distâncias, aumentaram a velocidade com que a informação nos chega todos os dias sob as mais diversas formas. A própria escolarização do ser humano, as suas qualificações que progressivamente têm melhorado e aumentado significativamente em muitas regiões do globo terrestre, vêm contribuindo para tornar as mudanças muito mais amplas e velozes do que se poderia imaginar. Pensa-se e diz-se que hoje um ano, a nível pessoal e profissional, vivido e trabalhado representa oito a dez no passado.
Estas grandes e bruscas mudanças, que ainda hoje continuamos a assistir, têm provocado um grande impacto na vida das pessoas e das organizações e parece-nos que deverão continuar a aumentar a uma velocidade vertiginosa em muitas zonas do mundo e noutras nem tanto. Todavia, esta situação faz prever grandes alterações ao nível daquilo que deve ser ou continuar a ser uma organização ou, em particular, uma empresa neste século.
Assim, no século XXI entende-se e defende-se que as organizações deverão basear-se no modelo orgânico, em que a sua estrutura organizacional deverá adequar-se ao fluxo informacional mais intenso e dinâmico, cujo número de níveis hierárquicos deverá ser pequeno, restringindo-se ao indispensável. Por seu lado, a informação, que ainda precisa de mais fácil acesso a qualquer pessoa, deve constituir-se como o fator de integração entre as diversas áreas e os poucos níveis hierárquicos.
Ao longo deste século, as organizações devem-se estruturar e reestruturar permanentemente ajustando-se ao meio que as rodeia, interagindo com o mesmo, de forma a aumentar a competitividade diante das restantes organizações dentro de cada país ou daquelas que se encontram no exterior. Neste sentido, e uma vez que as organizações não vivem isoladamente nem são sistemas fechados para enfrentarem a competição e a concorrência, precisam de utilizar ao máximo os seus pontos fortes e estabelecer alianças com outras organizações e, sobretudo, necessitam de saber usar plenamente os seus recursos humanos, nomeadamente o pessoal que avalia as situações e toma as decisões, bem como aquele que executa regularmente as tarefas.
Esta parte final da segunda década do século XXI continua a trazer inovações sociais, culturais, económicas, políticas e, principalmente, tecnológicas. Todas as inovações acontecem em ambientes dinâmicos e têm esbarrado no problema da educação, da qualificação e da capacitação profissional das pessoas. Para se adaptarem a estas mudanças e conseguirem aproveitar as suas oportunidades as organizações deverão ser flexíveis, inovadoras e totalmente abertas ao mundo exterior. Precisam, ainda, de se estruturar de maneira mais integrada e coesa para aumentar a sua competitividade diante da forte concorrência global. Devem, igualmente, reforçar o investimento nos recursos humanos, em particular, na sua educação, no seu desenvolvimento profissional, na sua formação pessoal e na sua criatividade de forma a contribuir para o aumento da participação efetiva no trabalho.
Outro aspeto que vem sendo colocado em causa nesta segunda metade da década de 2010, refere-se ao gigantismo das organizações e, em particular, das empresas e que progressivamente tem vindo a ser substituída por outra, a de que o pequeno é bonito/melhor, isto é, a tendência da redução da dimensão, veiculada pelo slogan - the small is beautiful/better, representa, na prática, a procura de estruturas simples, ágeis e autónomas. Como forma de responder a estes tempos modernos em que vivemos, nomeadamente em que as organizações procuram trabalhar com unidades de pequeno porte e divisionalizadas, por exemplo, por produto, as organizações e as empresas mais rapidamente especializaram-se e adaptaram-se ao novo. Esta situação decorre do facto de se supor que este tipo de organizações e de empresas possam assumir mais pronta e rapidamente o modelo adocrático, enquanto as grandes estruturas apresentam uma grande dificuldade para assimilar a mudança e para manter um dinamismo organizacional constante.
Por outro lado, o modelo mecanicista ou mecanístico, centralizado e hierarquizado está em declínio e tende a desaparecer.
Deste modo, neste terceiro milénio as organizações e as empresas para poderem sobreviver à mutabilidade e à instabilidade ambiental terão de ser flexíveis, adaptativas, inteligentes, inovadoras e proativas. De igual modo, dependerão de pessoas possuidoras das mesmas caraterísticas. Neste âmbito, a mudança parece ser o grande desafio e presentemente, parece-nos fundamental que as organizações se adaptem e se antecipem a ela proativamente. Já para o futuro, julgamos que será necessário provocar e (re)inventar a mudança, e não simplesmente ajustar-se ou antecipar-se a ela.
Nesta fase, a estrutura piramidal do modelo organizacional achata-se, para que se reduza a distância entre o topo e a sua base, de forma a aproximar o nível onde se tomam as decisões do nível operacional. No fundo, trata-se de eliminar as faixas hierárquicas intermediárias e aproximar da sua direção, o pessoal de base da organização ou da empresa. Esta situação pode ocorrer mesmo que para tal seja necessário fracionar a organização ou a empresa, em organizações ou empresas menores visando facilitar o trabalho da direção e adequar a amplitude administrativa. Esta mudança surge da necessidade de administrar as pessoas mais de perto, de aproximá-las da direção de topo, de senti-las e percebê-las, além de permitir que participem na organização ou na empresa não como recursos mecânicos de produção, mas como pessoas criativas, dinâmicas, inteligentes, responsáveis e que podem contribuir muito mais para o sucesso destas estruturas do que simplesmente através de esforços físicos.
O achatamento da pirâmide organizacional traz uma série de vantagens e benefícios tanto para a organização ou para a empresa como para as pessoas que nelas trabalham. Os benefícios para a organização, ou em particular para a empresa, traduzem-se na melhoria acentuada de comunicação; na agilização das decisões; na redução de custos; na definição clara dos objetivos, metas e das responsabilidades; na transformação da burocracia numa organização ou numa empresa dinâmica; e no espírito inovador. Quanto às vantagens para as pessoas, elas centram-se nos novos desafios e no maior dinamismo; na maior realização pessoal; na agilização do desenvolvimento da carreira; no ganho de status; e na construção de uma nova lealdade.
Estas mudanças de que vimos falando, obrigam as organizações e as empresas a desburocratizarem-se, não apenas ao nível da redução dos papéis, dos impressos, dos formulários, das cópias e dos arquivos que ocupam muito espaço físico nessas estruturas, mas gradualmente a substituírem esta visão por uma ótica mais ampla e abrangente. Na realidade, desburocratizar deve significar transformar gradativamente o modelo mecanicista e fechado num modelo orgânico e aberto com todas as implicações e abrangências que acabamos de dar a conhecer e a colocar em evidência.
Desta forma, genericamente as organizações ou especificamente as empresas, não podem ser encaradas como máquinas ou como sistemas mecânicos determinísticos, mas como sistemas orgânicos numa perspetiva sistémica de contínuo ajustamento e reajustamento das suas partes internas na direção de um equilíbrio com as solicitações externas do ambiente que as rodeia. Esta perspetiva sistémica em relação ao seu ambiente, assim como as relações internas de interdependência, devem ser acompanhadas da necessária dose de contingência, tendo presente que não existe uma única maneira de estruturar a organização ou a empresa, na medida em que cada uma precisa de ser estruturada de acordo com o propósito para o qual foi criada e com o nicho ambiental que pretende ocupar.
No entanto, torna-se evidente que atualmente cada organização deve munir-se de recursos materiais e humanos, de estrutura e de estratégias compatíveis com o presente e suficientemente capazes para enfrentar as mudanças que o futuro lhes reserva, já que se inserem num mundo à escala globalizada que mais as faz parecer partes constituintes de uma «aldeia global». Por exemplo, é necessário assumir e empreender mudanças especialmente em épocas de crise, como foi o caso da que vivemos em Portugal entre 2011 e 2015, dado que estas ajudam a revelar as fragilidades das organizações ou das empresas apontando para a sua correção, mediante os ajustes que se mostrarem necessários introduzir, de forma a contribuir para as respetivas sobrevivências. A crise e a dificuldade constituem uma barreira cuja superação exige grande esforço organizacional, da estrutura, do gestor e da cultura organizacional. Quanto à estrutura, devem ser aproximados os níveis de decisão dos níveis operacionais, onde se verifique a supressão dos níveis intermédios. No que concerne aos gestores, administradores e líderes, estes necessitam de ter presente que a burocracia, o conservadorismo, a constância, a padronização, «o sedentarismo», o continuísmo são caraterísticas que devem ser rapidamente substituídas por parâmetros como informação, inovação, velocidade, mudança, multiplicidade, diversidade, tecnologia e versatilidade. Em relação à cultura organizacional é preciso ser repensada urgentemente.
É, assim, necessário operar este processo de mudança organizacional, a fim das organizações no século XXI conseguirem sobreviver e que passa, nalguns casos, pela transformação do modelo mecanicista para o modelo orgânico e noutros pela adoção deste último. Neste processo de mudança organizacional é preciso ter presente que o mesmo acarreta anseios para grande parte das pessoas, que se sentem inseguras quanto à nova situação apresentada e quanto a possíveis dificuldades que possam porventura enfrentar. Estes fatores levam, por vezes, a que se instale no seio das organizações ou das empresas a resistência à mudança, o que ocorre principalmente nas organizações ou nas empresas onde não se discute a mudança e a necessidade imperiosa de mudar. Desta forma, os gestores e os administradores destas estruturas devem estimular as pessoas a criar e a inovar, facilitando um ambiente inovador onde se sintam seguras quanto à inovação, implicando-as assim a contribuírem para a mudança. Existem, igualmente, outros fatores que também contribuem para a sobrevivência das organizações neste milénio, como são a velocidade, a flexibilidade e a integração.
A velocidade prende-se com a rapidez com que a resposta é dada ao cliente e com a oferta de novos produtos e serviços, assim como a mudança de estratégias.
A flexibilidade assenta na agilidade com que as pessoas se movem nas organizações, com a aprendizagem de novas competências, com a criatividade, o mudar e o inovar por parte destas.
Já a integração deve funcionar como um todo sistémico e integrado por meio da mobilização, iniciativa e participação de todos os membros da organização ou da empresa.
Sobre o que vimos referindo, podemos acrescentar que no início de século está em curso uma nova evolução e revolução das organizações, em particular das empresas, em que se admite que as relações de poder sofrerão uma reviravolta, na medida em que as relações verticais do tipo líder versus seguidor estão a ceder o lugar às relações horizontais e laterais de interdependência entre unidades do mesmo nível. Esta mentalidade que vem emergindo da nova realidade mundial exige das organizações, e em particular das empresas, uma interação multidisciplinar de esforços, que envolvem os recursos humanos, administrativos, materiais, financeiros, mercadológicos e tecnológicos. Envolvem, ainda, um enorme poder de adaptação às mudanças ambientais, designadamente no que respeita às estratégias das organizações ou das empresas concorrentes, aos novos hábitos dos clientes, dos consumidores e das novas tecnologias. Este facto vem confirmar e caraterizar a existência em paralelo de duas realidades que, ainda, se encontram presentes na atualidade: organizações ou empresas rigidamente estruturadas e morosas diante de dinâmicas e frequentes desafios impostos pelo ambiente externo, que contrastam com aquelas que por terem um profundo conhecimento das complexas relações de interdependência com o ambiente e da capacidade de rápido ajustamento às novas solicitações ambientais, se adaptaram, desburocratizaram-se, inovaram, evoluíram e se abriram ao mundo exterior.