O IMPACTO DO PLANO DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL NA PROFISSIONALIZAÇÃO DAS INSTITUIÇÕES PRIVADAS DE ENSINO SUPERIOR
O IMPACTO DO PLANO DE DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL NA PROFISSIONALIZAÇÃO DAS INSTITUIÇÕES PRIVADAS DE ENSINO SUPERIOR
Wille Muriel Cardoso
Dissertação apresentada ao Centro de Pós-graduação em Administração das Faculdades Integradas de Pedro Leopoldo, da Fundação Cultural Dr. Pedro Leopoldo, como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Administração
Área de Concentração: Marketing
Orientador: Domingos Giroletti
Pedro Leopoldo
2006
| C 628 |
|
CARDOSO, Wille Muriel O impacto do plano de desenvolvimento institucional na profissionalização das instituições privadas de ensino superior / Wille Muriel Cardoso. – Belo Horizonte, 2006. f. 66: il. Dissertação (Mestrado) – Faculdades Integradas de Pedro Leopoldo.
Orientador: Domingos Giroletti
1. Plano de Desenvolvimento Institucional. 2. Ensino Superior. 3. Avaliação. I. Giroletti, Domingos. II. Título CDU 378.1 |
Dissertação intitulada “O impacto do plano de desenvolvimento institucional na profissionalização das instituições privadas de ensino superior”, de autoria do mestrando Wille Muriel Cardoso, aprovada pela banca examinadora constituída pelos professores:
____________________________________________________________
Prof. Dr. Domingos Antônio Giroletti (Orientador) – Faculdades Integradas de Pedro Leopoldo
____________________________________________________________
Profa. Dra. Adelaide Baeta – Faculdades Integradas de Pedro Leopoldo
____________________________________________________________
Prof. Dr. Jorge Tadeu de Ramos Neves – Faculdades de Estudos Administrativos – FEAD
Pedro Leopoldo, 25 de setembro de 2006.
Este trabalho é dedicado à memória de Talbor Muriel.
Agradeço ao meu orientador, especialmente pelo que chamou de “obviedades invisíveis que fazem toda a diferença...”.
“Eu quase nada sei, mas desconfio de muita coisa.”
João Guimarães Rosa
RESUMO
Elaborar e apresentar um Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) foi e é uma exigência do Ministério da Educação (MEC), que começou a ser requerida a partir de março de 2002 como condição ao credenciamento e re-credenciamento das Instituições de Ensino Superior no Brasil. Esta dissertação tem por objetivo investigar o impacto da exigência legal na melhoria da gestão das Instituições Privadas de Ensino Superior (IPES) no país, medido pelo planejamento e pela avaliação. Ao se analisar o impacto do PDI, vários aspectos podem ser considerados na gestão das IPES: os propósitos e as razões que presidiram sua elaboração; a forma como foram elaborados; e as conseqüências provocadas em seu planejamento, funcionamento e sistema de avaliação. Para analisar esta problemática, além da experiência pessoal do autor, utilizar-se-ão três fontes principais: análise documental; pesquisa quantitativa; e entrevistas qualitativas. Examinaram-se referências pertinentes e analisaram-se os documentos legais e institucionais do MEC e das IPES. Foram aplicados 91 questionários estruturados a proprietários, diretores e coordenadores de IPES, e realizadas cinco entrevistas de natureza qualitativa com profissionais que ocupam cargos diretivos em IPES. A avaliação do impacto do PDI na gestão das IPES mostrou-se positiva, embora tal instrumento tenha sido imposto como exigência legal do MEC para seu credenciamento e re-credenciamento. Seu efeito institucional foi muito positivo. Muitos gestores redescobriram o PDI, que, de instrumento de imposição, foi transformado em ferramenta de gestão, que as IPES têm usado não apenas como exigência para atender às exigências governamentais, mas como um fator diferenciador que assegura maior competitividade e que poderá ser um fator de sucesso empresarial no mercado educacional privado brasileiro, altamente competitivo e em transformação.
Palavras-chave: Educação. Gestão. Planejamento. Avaliação.
ABSTRACT
Planning and presenting an Institutional Development Plan (IDP) has been and is a demand from the Ministério da Educação (MEC) that has been required since March 2002 as condition to the conferring and re-conferring credentials to the Institutions of Higher Education (IHE) in Brazil. This dissertation aims at investigating the impact of such legal demand on the improvement of the management of the private IHE in the country, measured by planning and assessment. As the impact of IDP is analyzed, various aspects can be taken into consideration in the management of the private IHE: the purposes and reason that guided their planning; how they were planned and the consequences brought up in their planning, working and assessment system. In order to analyze this problematic, in addition to personal experience, three main sources will be used: documentary analysis, quantitative survey and qualitative interviews. Relevant bibliography reference has been examined as well as legal and institutional documents from MEC and the private IHE have been analyzed. Ninety-one structured questionnaires have been given to owners, principals and coordinators of private IHE. Five qualitative interviews with professionals who hold management positions in private IHE have been made. Our assessment of the impact of IDP on the management of the private IHE is positive, even though this plan has been imposed as legal demand from MEC to their conferring and re-conferring credentials. Such institutional effect has been very positive. A lot of managers have rediscovered the IDP and, from and imposing tool it was turned into a management tool that the private IHE have used, not only to meet governmental demands, but also as differential factor which assures higher competition and might become a corporate success factor in the private education Brazilian market, highly competitive and in transformation.
Key words: Education. Management. Planning. Assessment.
SUMÁRIO
|
1 INTRODUÇÃO
|
1 INTRODUÇÃO
“Dentro de cada pequeno problema há um grande problema lutando para sair.”
Anônimo
Por que estudar o impacto do Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) na gestão das Instituições Privadas de Ensino Superior (IPES)? São muitas as razões que justificam a escolha deste tema como objeto de estudo.
Nesta Introdução, inicia-se pela apresentação das justificativas que fundamentam a opção pelo tema em estudo. Analisam-se, em seguida, o grande crescimento do ensino superior privado no Brasil a partir da aprovação da Lei de Diretrizes e Bases da Educação Brasileira LDBEN 9 394, em 1996, e o aumento da competitividade entre instituições públicas e privadas, e destas entre si. Contextualiza-se a exigência governamental do PDI como pré-requisito ao credenciamento e re-credenciamento das IPES perante o Ministério da Educação, relacionando-a com a questão geradora: Qual foi o impacto da elaboração e implantação do PDI na melhoria da gestão das IPES? Desenvolvem-se quatro tipos de fontes, que serão utilizadas para dar conta do objeto desta pesquisa.
Serão cinco as justificativas principais que fundamentam a opção pelo tema em estudo. Primeira, o PDI pode promover impactos significativos na gestão profissionalizada das IPES. Segunda, o planejamento é uma ferramenta de gestão amplamente utilizada e reconhecida pelas empresas como instrumento adequado para aumentar sua competitividade e para dar respostas às incertezas do presente, num contexto em que a análise do passado já não indica as tendências dos acontecimentos futuros. Terceira, a elaboração do PDI pela IPES foi uma oportunidade impar para que muitas delas adotassem o planejamento como ferramenta de gestão e, dessa forma, se profissionalizassem. O PDI, como ferramenta administrativa, tem contribuído para melhorar a qualidade da gestão das IPES e do serviço educacional prestado por elas. Além disso, presta-se à formalização e comunicação de seu planejamento estratégico e das ações de natureza logística e operacional para a comunidade acadêmica, o Ministério da Educação e a sociedade, no sentido amplo. Quarta, o PDI é uma resposta das IPES aos níveis de incerteza mercadológica e institucional que ameaçam a sua sobrevivência, impondo-se no processo como ferramenta capaz de aprimorar a gestão das IPES, visando melhorar sua eficiência organizacional diante de um ambiente cada vez mais complexo e competitivo. Quinta, é grande a importância do setor educacional privado no Brasil, desde o ensino pré-escolar ao superior. No ensino universitário, o sistema privado compreende as Universidades, os Centros Universitários e as Faculdades, representando, em 2003, 70,75% das matrículas nesse contingente educacional . Estudar este tema se justifica, por fim, pela sua importância econômica, social, cultural e estratégica para o desenvolvimento brasileiro, já que na educação, o capital humano e o capital social são não apenas pré-requisitos, mas também os seus agentes promotores.
Quando o ensino superior adquire maior importância no Brasil?
O aumento significativo da importância do ensino superior brasileiro iniciou-se em 1997, após a promulgação da LDBEN 9.394, publicada em dezembro do ano anterior, responsável pelo crescimento da oferta e pela variedade dos tipos de instituições, cursos e programas. A expansão da oferta no ensino superior traduz-se no credenciamento de novas Instituições, na autorização de novos cursos e na implantação de programas voltados para a formação profissional. Essas mudanças fizeram-se sentir no Censo da Educação Superior de 2003 do Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira (INEP). Do conjunto das instituições credenciadas pelo Ministério da Educação, 88,9% são privadas, constituídas predominantemente, de instituições não universitárias de pequeno porte e com finalidade lucrativa. O Censo revela, também, o ritmo de crescimento do ensino superior: em 2003, surgiram 5,6 novos cursos de graduação presencial por dia, sendo que dos 3 887 771 alunos de cursos de graduação presencial 27,6% estão matriculados em apenas dois cursos: Administração (14,5%) e Direito (13,08%).
Quando se analisa o aumento do ensino superior privado pelo ângulo dos resultados, imediatamente o problema da quantidade contrasta com a questão da qualidade. Examinem-se alguns indicadores: nos últimos dez anos, o número de concluintes do ensino superior não cresceu na proporção do aumento das matrículas; no quadriênio 2000 - 2003, a taxa de expansão das matrículas foi largamente superior à taxa de crescimento da população jovem e ao desempenho da economia; e pela primeira vez na história do País o número de vagas oferecidas no ensino superior foi maior que o número de concluintes do ensino médio
Um indicador que merece atenção especial prende-se ao fato da oferta da educação superior brasileira, além de ser privada, é noturna. Isso significa que quem mais demanda o ensino superior é o aluno trabalhador. Há dois aspectos importantes nesta informação: primeiro, há um processo visível de democratização do acesso à educação superior brasileira, o que é positivo; segundo essa tendência indica um fator social adverso: o aluno mais pobre tem acesso ao ensino privado, que é pago.
Outra forma de se analisar o crescimento provável do ensino superior brasileiro seria levar em consideração a análise das metas previstas no Plano Nacional de Educação (PNE), sancionado pela Lei 10 172, de 9 de janeiro de 2001. Um de seus objetivos para o ensino superior é alcançar até 2010 a marca de 30% de matriculados dos jovens na faixa etária entre 18 e 24 anos. Um segundo objetivo consiste em ampliar a oferta de ensino público, de modo a assegurar uma proporção nunca inferior a 40% do total das vagas. Para isso, o PNE prevê o estabelecimento de parcerias da União com os estados e municípios na criação de estabelecimentos de educação superior ou de programas de educação superior a distância (Brasil, 2001).
Tendo presentes os números do Censo da Educação Superior de 2003 do INEP e os objetivos do PNE a serem alcançados, o governo brasileiro deverá, no quadriênio 2007 – 2010, intervir no setor para viabilizar os 40% de vagas no ensino superior público e realizar grandes investimentos diretos para expandir a oferta em suas instituições e melhorar a qualidade do sistema público de ensino, como um todo.
No campo da demanda, mudaram as expectativas da sociedade em relação ao serviço educacional, a partir de 1997, e ao número de candidatos em proporção às vagas no ensino superior. Elevou-se o nível de exigência em relação ao cumprimento das cargas horárias, ao atendimento das necessidades dos discentes, aos aspectos de infra-estrutura física e tecnológica, à boa didática e à adoção de metodologias que melhorem o aprendizado. Houve, por fim, um despertar de consciência em torno do que seria um bom serviço educacional.
No que se refere ao ingresso de candidatos, a diversificação da oferta de cursos e programas, e a sua regionalização são outros fatores que explicam o aumento ocorrido das matrículas ao ensino superior no Brasil nos últimos anos.
No campo da qualidade, mudaram as posturas e as atitudes dos gestores educacionais, em função do crescimento da concorrência e da crescente redução de candidatos por vaga oferecida, já que a oferta no ensino superior privado foi expandida. Registre-se aqui o contraste entre o comportamento da oferta e o da demanda: o índice de candidato por vaga vem aumentando nas instituições públicas e diminuindo nas instituições privadas; e diminui, proporcionalmente, a oferta de vagas nas públicas, enquanto sobram vagas nas privadas.
Cabe aqui destacar algumas das centenas de iniciativas que visam melhorar a qualidade do ensino superior para atender a uma demanda cada vez mais exigente: formação de docentes mais titulados e mais bem preparados para suas atribuições acadêmicas; investimentos em infra-estrutura física e tecnológica para atender às demandas de alunos e professores, até mesmo as específicas de pessoas portadoras de necessidades especiais; crescimento da oferta e da demanda por cursos de pós-graduação stricto sensu; e construção de novos modelos e estratégias de auto-avaliação institucional, de organização e de comunicação interna e externa das ações acadêmicas. Enfim, são vários os aspectos que passam por melhorias e que representam, em conjunto, ações para aprimorar a qualidade do ensino superior brasileiro.
Pelo lado dos alunos, os resultados de pesquisas e levantamentos diversos realizados indicam uma proporção crescente de candidatos ao ensino superior que escolhem a instituição e o curso pela qualidade ofertada. A qualidade é uma das variáveis que exerce maior influência na opção do aluno por essa ou por aquela instituição, por este ou aquele curso. Por outro lado, a qualidade do ensino superior é sempre uma questão controversa (SANTANA, 2004). Os fatores mais mencionados são: qualificação de seus professores, qualidade da pesquisa, trabalhos de extensão, e nível de sua infra-estrutura: bibliotecas, laboratórios, estacionamentos e outros.
Pelo lado das IPES, o desafio da qualidade consiste em formar bons profissionais e aumentar a produção de conhecimento científico para atender às demandas sociais e econômicas do país. Da perspectiva da eficiência, um desafio de qualidade para as IPES está na otimização dos recursos disponibilizados no cumprimento de suas atribuições educacionais (OLIVEIRA, 2004).
Neste trabalho, em que se examinará o impacto do PDI na gestão das IPES, considera-se como fator determinante da qualidade da educação a profissionalização de sua administração, porque dela dependerá o grau de eficácia e eficiência no cumprimento de sua missão constitucional e institucional. Do ponto de vista da sobrevivência do empreendimento, vencer o desafio da qualidade constitui-se num pressuposto à continuidade futura da IPES no concorrido mercado educacional brasileiro.
Se ocorrer a expansão da oferta do ensino superior público tal como prevê o PNE, esse será um fator que balizará a concorrência, já acirrada, entre o setor público e o setor privado, e das instituições privadas entre si. Como as instituições públicas não cobram mensalidades dos alunos, isso, por si só, constitui uma vantagem competitiva em relação às instituições privadas, quando as vagas ociosas nas IPES indicam diminuição da procura, porque o valor dos serviços é incompatível com os ganhos de parcelas crescentes dos interessados.
Vê-se que o quadro é desafiador para as IPES. Elas terão de aprimorar sua gestão e capacitarem-se para identificar e desenvolver diferenciais estratégicos que lhes permitam fazer frente às vantagens competitivas das instituições públicas. Melhorar a qualidade de sua gestão pode ser um fator estratégico vital à sobrevivência de muitas IPES num cenário global competitivo e num contexto nacional caracterizado pelo aumento da concorrência entre instituições públicas e privadas, e destas entre si.
Entre as instituições privadas, o aumento da concorrência vai se refletir na disputa de fatias de mercado ou de nichos específicos. Uma gestão profissional adequada e adaptada ao ambiente será, certamente, uma ferramenta que poderá auxiliar no estabelecimento de estratégias eficazes para a ampliação, manutenção ou direcionamento específico da oferta educacional. Se isso ocorrer, certamente, contribuirá para a participação e sobrevivência das IPES em seu hábitat (MORGAN, 1996).
A queda contínua da relação candidato / vaga nos processos seletivos das instituições privadas sinaliza, de um lado, que a oferta em relação à demanda está saturada, na medida em que a procura é formada por alunos que pagam mensalidades, e, de outro, que há limites relacionados à fixação da mensalidade, pois não poderá ser um valor que inviabilize como empreendimento privado de ensino superior. Numa situação de mercado que caminha para a saturação, e admitidas as dificuldades das IPES para atender às classes com menor poder aquisitivo, um bom PDI e um bom planejamento financeiro, integrado às demais estratégias institucionais, poderão facilitar a identificação de novas oportunidades de mercado que possam contemplar aqueles candidatos com menor poder aquisitivo. Se isso for possível e sem renunciar ao princípio da qualidade acadêmica, as IPES poderão abrir novas frentes de mercado que garantam sua continuidade e crescimento.
Contextualizado o problema pelo lado do mercado, caberia perguntar: Em que medida as IPES estariam organizadas para sobreviver em um setor educacional cuja oferta pública das vagas está em expansão. Como competir numa conjuntura marcada pela democratização do acesso ao ensino superior que apresenta vantagens competitivas objetivas, como a gratuidade nas mensalidades, uma marca de qualidade e bons resultados. Em que medida as IPES estariam preparadas para responder a esses desafios num ambiente em que a concorrência entre as privadas torna-se também cada vez mais acirrada.
Não é o objeto desta pesquisa responder a todas essas questões. Seu escopo será refletir sobre uma questão que se avalia como vital para o futuro das IPES ou daquelas que consigam sobreviver neste mercado educacional competitivo, que não assegura de antemão lugar para ninguém. Esta pesquisa parte da suposição de que um dos fatores cruciais para sobreviver e crescer neste mercado será melhorar a qualidade da gestão das IPES. Com fazê-lo?
A estratégia desta pesquisa será avaliar o grau de profissionalização das IPES como parte do impacto da implantação do PDI como exigência do MEC às organizações que pretendam credenciar-se e re-credenciar-se como Instituições de Ensino Superior.
A implantação do planejamento das Instituições de Ensino Superior (IES) inicia-se, formalmente, a partir da homologação do Parecer 1366, em 12 de dezembro de 2001, pela Câmara de Educação Superior do Conselho Nacional de Educação do MEC, que tornou obrigatória a elaboração do PDI como pré-requisito de credenciamento e re-credenciamento das IPES. No PDI, estão definidos a missão e os objetivos de cada IPES e as estratégias que livremente elegem para atingir suas metas e propósitos. Por fim, pelo PDI as IES tornam-se unidades fundamentais de implementação da política do ensino superior brasileiro .
O PDI, protocolado na Secretaria de Educação Superior do MEC, constitui o compromisso formal de cada Instituição com o órgão governamental. Por meio dele, o MEC supervisiona e controla todas as iniciativas educacionais implementadas pelas instituições privadas em todo o país. Para o MEC, o PDI indica a orientação e o sentido das ações educacionais propostas pelas IPES. A pergunta geradora desta pesquisa é: Qual o impacto da elaboração e implementação do PDI na melhoria da gestão das IPES? Interessa saber, também, como as IPES reagiram inicialmente à imposição governamental, como elaboraram seu PDI e se, ao longo do processo, transformaram-no em ferramenta de gestão para fazer frente à concorrência e assegurar seu crescimento.
Para responder à questão geradora e às outras complementares, parte-se da suposição de que, pelo lado do governo, ao impor o PDI, o interesse maior foi o de controlar a expansão das IPES e, assim, assegurar um mínimo de qualidade. Pelo lado dos dirigentes, as IPES adotaram o PDI apenas em cumprimento formal a uma exigência legal. Com o tempo, o PDI, de imposição governamental, foi redescoberto como uma ferramenta de planejamento e de gestão que tem mudado a vida organizacional de muitas IPES que experimentaram essa conversão e nela apostam seu futuro. Parte-se da hipótese de que o impacto maior do PDI em muitas IPES refletiu-se no desencadeamento de um processo de profissionalização de sua gestão que ainda está em curso e em aprofundamento. Essa exigência governamental, desde que transformada e acolhida como ferramenta de gestão, pode e poderá mudar a história futura de muitas IPES brasileiras.
Para responder às questões colocadas, utilizou-se de informações obtidas de quatro fontes principais: experiência profissional do autor, pesquisa documental, aplicação de questionários estruturados e entrevistas qualitativas. Quanto à experiência profissional, o autor trabalha há quinze anos na Carta Consulta, como diretor executivo, com as atribuições de estabelecer contato direto com gestores de IPES, analisar planejamentos e avaliações, desenvolver processos de credenciamento e re-credenciamento de instituições, autorização, reconhecimento e renovação de reconhecimento de cursos e elaborar regimentos internos, dentre outras voltadas para atender às demandas de gestão das IPES. Durante os quatro últimos anos, realizou visitas técnicas às IPES e participou de reuniões com seus gestores em todo o Brasil. Pela observação direta e participante, pôde avaliar bem as reações das IPES ao PDI e as ações, as prioridades e as principais dificuldades dos gestores no momento de elaborá-lo, enviá-lo ao MEC e acompanhar a visita dos consultores às unidades para efeito de avaliação dos cursos e da Instituição.
A segunda fonte de dados será formada pelos documentos elaborados pelo Ministério da Educação e pelas próprias Instituições Privadas de Ensino Superior. Entre os documentos do MEC, foram pesquisados os manuais oficiais de avaliação institucional de elaboração de planejamento nas IES e de PDI das IPES, a legislação educacional pertinente e as políticas governamentais voltadas ao desenvolvimento do ensino superior após a publicação da LDBEN 9.394, em 20 de dezembro de 1996. Quanto aos documentos das IPES, foram analisados diversos planos de desenvolvimento institucional, elaborados por seus gestores em diferentes circunstâncias.
A terceira fonte de dados constitui-se na aplicação de questionários estruturados a 91 gestores que atuam em instituições universitárias, centros universitários e faculdades, credenciadas pelo Ministério da Educação, mantidas por pessoas jurídicas de direito privado e vinculados ao Sistema Federal de Ensino Superior. Os questionários foram aplicados em cursos presenciais ou a distância, por e-mail. Os gestores das instituições foram aleatoriamente escolhidos dentre uma lista de egressos de cursos de extensão promovidos pela Carta Consulta, que se especializou em capacitar quadros gestores que atuam em Instituições de Ensino Superior. Os participantes foram identificados a partir de um banco de dados que congrega todas as informações de alunos egressos dos cursos por ela oferecidos.
No ato de aplicação ou encaminhamento do questionário, os participantes foram sensibilizados quanto à importância da pesquisa. O autor prometeu-lhes divulgar os resultados gratuitamente em contrapartida às respostas dos gestores ao questionário. Como o tema da pesquisa é de interesse direto das IPES, supõe-se que isso tenha contribuído para aumentar a quantidade de questionários respondidos e a sua qualidade. Os questionários foram aplicados no primeiro semestre de 2006, apurando-se um retorno de 87%. Desses, 69% foram aproveitados na pesquisa. Os demais foram recusados porque as respostas às questões foram incompletas.
A quarta e última fonte de dados é formada por entrevistas qualitativas realizadas com 5 gestores de IPES credenciadas e em funcionamento em quatro estados brasileiros. Eles foram escolhidos aleatoriamente e são representativos dos gestores das IPES brasileiras. Foram 3 representantes da Região Sudeste, sendo dois de Minas Gerais e um do Espírito Santo; um da Região Nordeste e outro da Região Norte. A idade média dos gestores entrevistados foi de 45 anos. Dos 5 entrevistados, 3 são homens e ocupam cargos de direção e 2 são mulheres e ocupam cargos de coordenação. Possuem curso de especialização, 3 homens e 1 mulher. A outra gestora possui o título de mestrado. Todos os gestores entrevistados dedicam-se às suas atividades de gestão em tempo integral (40 horas semanais). Os gestores que participaram da pesquisa possuem pouco tempo de atuação no ensino superior - em média, quatro anos de experiência – e trazem uma experiência maior de gestão em outros setores ou instituições (média superior a 13 anos).
As entrevistas foram individuais e, em média, duraram 18 minutos. Foram realizadas pelo autor no primeiro semestre de 2006. As respostas dos participantes foram gravadas e, depois, transcritas. Por fim, os dados e as informações das quatro fontes serão usados de forma complementar, procurando dar conta do objeto de estudo.
A dissertação está dividida em quatro seções.
Na segunda seção, faz-se uma revisão teórica sobre gestão profissional e planejamento, tendo por base a literatura técnica pertinente. Apontam-se algumas diferenças entre IPES e a administração de outras organizações privadas que produzem bens ou serviços. Ao final, estabelece-se a relação entre planejamento estratégico e plano de desenvolvimento institucional e apresenta-se uma síntese dos indicadores que serão utilizados para analisar as questões propostas por este trabalho.
Na terceira seção, analisam-se os dados colhidos nas fontes indicadas, buscando-se responder à pergunta geradora, a partir do PDI e suas implicações, e esclarecer como se deu a exigência governamental e qual foi a reação dos gestores das IES. Ao final, estabelece-se uma relação entre PDI, avaliação institucional e profissionalização da gestão das IPES.
Na quarta seção, são apresentadas as considerações finais da pesquisa, fazendo-se uma avaliação do impacto do PDI na melhoria da gestão das IPES e examinando-se suas forças e limitações.
2 GESTÃO PROFISSIONAL: PLANEJAMENTO E AVALIAÇÃO
“Nunca deixe o urgente expulsar o importante.”
Kelly Catlin Walker
Nesta seção, permite-se compreender: o que é uma organização e quais são seus tipos; o que é uma gestão profissional, sob a ótica da teoria clássica e moderna da administração; qual é a importância do planejamento estratégico; qual é a especificidade organizacional das IPES; e como se dá a adoção do planejamento estratégico pela IPES, via plano de desenvolvimento integrado.
2.1 Visão clássica
As organizações são entidades sociais interligadas ao ambiente externo e dirigidas por metas projetadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturados e coordenados (DAFT, 1997). As grandes são organizadas sob a forma de burocracias por tamanho, função, carreira e regulamento. Uma organização burocrática baseia-se em leis racionais, e a racionalidade dela advinda seria um fator a garantir maiores níveis de eficiência nas organizações públicas e privadas.
Weber (2004) reconheceu três características principais da burocracia, que as distinguem dos demais grupos informais: formalidade, impessoalidade e profissionalismo. A formalidade da norma estabelece a autoridade racional que pode legitimamente tomar as decisões válidas para toda a coletividade. Pela impessoalidade, a lei vale para todos os membros da organização, sendo que a obediência à autoridade aceita por todos não se dá em função da pessoa, mas é inerente ao cargo. Por profissionalismo, a organização é vista como sendo composta, prioritariamente, por profissionais remunerados que dela sobrevivem por seu trabalho.
Os níveis de burocratização das organizações são determinados por diversas variáveis, dentre elas o perfil de seus dirigentes e o contexto econômico e social da época em que estão estudadas. Com base em Daft (1997), ressaltam-se mais dois aspectos essenciais à análise das características das organizações, no que reporta aos níveis de burocratização: tamanho e ciclo de vida.
Pelo tamanho, as organizações se dividem em: grandes e pequenas (DAFT, 1997). Nas grandes, predomina a formalização, que se refere à maior presença de normas, procedimentos e de documentação. Nas pequenas, predomina a centralização, referindo-se ao nível da hierarquia com autoridade para tomar decisões. Todos os procedimentos passam pela supervisão e controle do administrador principal.
A complexidade, referindo-se ao número tanto das hierarquias verticais quanto dos departamentos ou cargos no mesmo nível hierárquico (horizontal), é própria das grandes organizações. Por isso, nelas há uma necessidade maior de especialidades adicionais e de divisão de tarefas dentro dos departamentos, visando manter o controle sobre um número crescente de pessoas.
Daft (1997) associa tamanho de uma organização a: maior número de níveis de gerência (complexidade vertical), maior número de cargos de departamentos (complexidade horizontal), maior especialização de habilidades e funções, maior formalização, maior descentralização, maior percentual de administradores de topo, maior percentual de pessoal de apoio técnico e profissional, maior percentual de pessoal burocrático e de manutenção, e maior volume de comunicações escritas e de documentação.
O conceito de ciclo de vida nas organizações sugere que estas nascem, envelhecem e, um dia, podem morrer (DAFT, 1997). O pensamento e o comportamento organizacional, que determinam as características em cada estágio no ciclo de vida, podem promover impactos significativos no desempenho dessas organizações, determinando, acelerando ou retardando os estágios ou o tempo de permanência em cada estágio no ciclo de vida.
Daft (1997) classifica o ciclo de vida das organizações em quatro estágios, a partir de um conjunto de características organizacionais.
· Primeiro estágio (empresarial)
A organização é pequena, não-burocratizada e de uma só pessoa. É quando ela nasce. A ênfase nesta fase está em implantar um produto no mercado e buscar sua sobrevivência.
· Segundo estágio (coletividade)
A organização atinge um crescimento rápido. A estrutura ainda é informal (pré-burocrática) e o estilo de administração de topo é caracterizado por uma liderança carismática, que estabelece algumas diretrizes, primando-se pela meta principal, o crescimento.
· Terceiro estágio (formalização)
A organização atinge o primeiro nível de burocratização pela formalização de procedimentos, divisão do trabalho e novas especialidades adicionadas. A estabilidade interna e a expansão do mercado são as metas principais e o estilo de liderança de topo é caracterizado pela delegação com controle.
· Quarto estágio (elaboração)
A organização atinge um nível intenso de burocratização, com extensos sistemas de controle, normas e procedimentos (DAFT, 1997). Iniciam-se o trabalho em equipe e o ataque à burocracia.
As estruturas organizacionais e os níveis de burocratização são submetidos às ações intervencionistas dos gestores organizacionais. O tipo de organização e a qualidade dessas intervenções pela gestão profissional determinam o ciclo de vida da organização.
Diante do colocado, pondera-se: O que é uma gestão profissional?
Gerir é, antes de tudo, praticar uma ação relativa à profissão de gestor. Consiste em tomar decisões considerando-se os objetivos e os recursos institucionais.
Na visão clássica, o administrador deve, depois de planejar e organizar a empresa, exercer as funções de comando, coordenação e controle dos resultados, agindo não apenas em respeito às suas atribuições, mas também em atenção aos seus comandados.
Para Fayol (1994), a função administrativa é distinta das demais funções da empresa. É a ma