‘Propósito comum incentiva a colaboração’
Imagine chegar em casa do trabalho, reunir toda a família na sala e pedir para que todos colaborarem mais. Você já se perguntou o que faz a colaboração parecer tão natural em casa, mas não natural no trabalho?
A resposta é o propósito. O propósito é a determinante menos reconhecida da colaboração. Embora seja dada como certa no ambiente familiar, não funciona do mesmo modo em grande parte das organizações. “Se você quer construir um navio, não chame pessoas para coletar madeira e não lhes atribua tarefas e trabalho, mas sim, ensine-os a desejar a infinita imensidão do mar”, apontou Antoine de Saint-Exupéry, o escritor e aviador francês que escreveu O Pequeno Príncipe.
No entanto, as empresas e os executivos gastam quantidades intermináveis de tempo e dinheiro tentando promover a colaboração por meio da tecnologia, treinamento e memorandos, em vez de definir rapidamente o problema, enquadrando os desafios e inspirando as pessoas a se unirem para lidar com ele.
Vamos nos lembrar de três excelentes exemplos de colaboração:
- Em 14 de abril de 1970, quando um tanque de oxigênio explodiu na Apollo 13 durante a terceira missão tripulada à Lua, parecia que os três membros da tripulação estavam condenados. Ao ouvir as palavras: “Houston, nós tivemos um problema”, a Nasa sabia que tinha que abortar a missão e encontrar uma maneira de trazer os três astronautas de volta à Terra o mais rápido possível. Especialistas se reuniram, se debruçaram sobre dados. Encontraram algumas soluções, tentaram implementá-las – e falharam. Tentaram novamente até conseguirem. Durante dois dias, o objetivo de salvar as vidas dos três astronautas tornou-se o propósito de todos.
- Em 11 de setembro de 2001, após o ataque aéreo às Torres Gêmeas em Nova York, a Federal Aviation Authority (FAA) teve que pousar mais de 5.000 aviões nos EUA o mais rápido possível – tarefa que nunca havia sido feita antes nessa proporção. Muitos aviões grandes tiveram que pousar em aeroportos pequenos que estavam equipados apenas com algumas luzes de pouso, controladores e carros de bombeiros. Sem protocolo para lidar com estas circunstâncias, os funcionários da FAA tiveram que ignorar procedimentos ou mesmo inventar novos e fizeram isso com sucesso.
- Em novembro de 2002, o governo chinês descobriu que um grande número de pessoas estavam com um tipo atípico de pneumonia na província de Guangdong. No prazo de sete meses, um vírus desconhecido, chamado Sars, infectou mais de 8.000 pessoas em 26 países. Destas, 774 morreram. Com o vírus ameaçando se tornar uma pandemia global até março de 2003, uma rede de 11 laboratórios, em nove países diferentes, liderados pelo CDC nos EUA, começou a trabalhar em conjunto para identificar as causas e combater o vírus. Em menos de um mês, a equipe foi capaz de descobrir o vírus corona, que causou o Sars, e concluir o sequenciamento genético do patógeno. Identificar as causas levarou a uma melhor compreensão dos modos de transmissão, o que permitiu o desenvolvimento de diretrizes para a gestão da epidemia.
Por que essas três equipes obtiveram sucesso ao enfrentar todas as adversidades? Nos três casos, uma cultura de confiança manifestou-se conforme as pessoas se comunicavam – entre as equipes, no caso da Nasa; dentro de um país, no caso da FAA; e entre nações, no exemplo do Sars. Os membros dos grupos foram estimulados, reagiram rapidamente e houve um verdadeiro espírito de equipe. Eles escreveram novas regras e reescreveram antigas, dominaram a situação em vez de deixar as instituições a que pertenciam dominá-los.
As pessoas também foram motivadas pela definição clara dos objetivos e um propósito abrangente; eles puderam ver como a sua colaboração beneficiaria uma causa maior do que a de qualquer indivíduo. A colaboração só é eficaz se as metas são evidentes: qual problema estamos tentando resolver juntos? O que podemos fazer para resolver isto coletivamente? Claro, é preciso que haja um espaço de tempo: para quando precisamos ter isso pronto? O que está em jogo se não terminarmos a tempo?
A próxima vez que você quiser que as pessoas colaborem, pergunte-se: qual é o desejo – o desejo sentido profundamente – que irá conduzir esta equipe, mesmo que ela ainda não tenha todas as ferramentas para alcançá-lo? O que vai acordar os membros da equipe a cada dia e fazê-los querer ir aonde eles estão sonhando em ir? Quando você, como líder, puder articular esse desejo e enraizar o propósito, você estará indo bem no seu caminho para promover a colaboração entre as pessoas na sua organização.
Especialista em gestão estratégica, possui um blog sobre o tema na Harvard Business Review. Foi CEO da HCL Technologies e fundador da Fundação Sampark. Também é autor do livro de gestão "Primeiro os colaboradores, depois os clientes" (Harvard Business Press, 2010).
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