Relações Humanas na Gestão Universitária: um estudo sobre uma Instituição Comunitária de Educação Superior do RS
Relações Humanas na Gestão Universitária: um estudo sobre uma Instituição Comunitária de Educação Superior do RS.
Human Relations in University Administration:a study on an Institution of a Community Higher Education of Rs
Daniela dos Santos Cardoso - Mestranda em Educação pelo Unilasalle/Canoas
Paulo Fossatti - Doutor em Educação pela PUC/RS e Professor Pesquisador do Unilasalle/Canoas
Resumo
Este artigo tem por objetivo analisar como se comportam as relações humanas de uma Instituição de Educação Superior (IES) Comunitária do RS - Brasil, em consonância com o cenário competitivo do setor. Trata-se de um recorte de um projeto de pesquisa que visa propor um modelo de Gestão das Relações Humanas para a IES estudada, entendendo que padrões relacionais mais qualitativos nas organizações, contribuem para um melhor desempenho das mesmas. Trata-se de um estudo de caso qualitativo-quantitativo, cujos instrumentos para coleta de dados são: análise documental e questionário. Os sujeitos participantes da pesquisa são as lideranças da IES objeto deste estudo. A análise de dados se deu conforme a análise de conteúdos do tipo categorial proposta por Bardin. Os resultados apontam que o modelo de gestão da IES estudada está coerente com as práticas de gestão contemporâneas, possibilitam espaços efetivos para as relações humanas, contribuem para a satisfação das pessoas, e consequentemente com o desenvolvimento institucional.
Palavras-chave: Relações Interpessoais. Melhoria da Gestão Educacional. Instituições de Educação Superior.
Abstract
This article aims to analyze how the human relationships of a Community Higher Education Institution (HEI) of Rio Grande do Sul - Brazil behave in line with the competitive scenario of the sector. This is a clipping of a research project which aims to propose a model of Human Relations Management for the HE studied, understanding that relational standards more qualitative in organizations, contribute to a better performance of the same. It is a quantitative-qualitative case study, whose data collection instruments are: documentary analysis and questionnaire. The subjects participating in the research are the leaders of the HEI study object. The data analysis was as content analysis of the category type proposed by Bardin. The results indicate that the HEI management model studied is consistent with contemporary management practices, enable effective spaces for human relations, contribute to the satisfaction of the people, and consequently with the institutional development.
Key Words: Human Relations. Educational Management. Institutions of Higher Education.
1 Introdução
Gradativamente as organizações contemporâneas lançam estratégias que visam a excelência em mercados cada vez mais competitivos. O estudo ora apresentado visa discutir como se comportam as relações humanas em uma Instituição Comunitária de Educação Superior (ICES) de valores confessionais, filantrópica, sem fins lucrativos. Contudo, ao mesmo tempo, por questões de sobrevivência, necessita ter autossustentabilidade econômico-financeira para se manter ativa e ampliar sua atuação na comunidade onde está inserida.
A Lei 12.881\2013 define como ICES, as Instituições de Educação Superior (IES) de caráter privado sem fins econômicos como nova modalidade em sua regulamentação. Considerando a nova lei, essas IES não são privadas e nem públicas estatais, e conhecidas como Comunitárias. São IES que possuem como atividade-fim, servir sua comunidade, em assuntos educacionais, e fazer com que a mesma se expanda.
O Rio Grande do Sul (RS) é o estado onde se localiza o maior número de IES desta natureza. O Consórcio das Universidades Gaúchas (COMUNG) abriga 15 instituições, atingindo cerca 200 mil alunos de graduação e pós-graduação, constituindo-se, portanto, no maior sistema de educação superior em atuação no Rio Grande do Sul (COMUNG, 2014).
Segundo dados do Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira (INEP), em 2012 existiam 115 IES no RS, sendo apenas 10 públicas e 105 privadas. Entre 2008 e 2012, o número de IES privadas apresentou um crescimento de 16,16%, passando de 99 em 2008 para 115 instituições em 2012 (BRASIL, 2008, 2012).
A aceleração e o mercado aquecido da educação superior fez com que as ICES buscassem mecanismos para se manterem atuantes. O desafio diante deste cenário é fazer com que estas instituições não percam a sua razão de existência, conforme já mencionado, e garantam a qualidade dos serviços que prestam para sua comunidade.
A preocupação com a qualidade é um indicador de que a organização busca excelência. Dentre os eixos da excelência, um deles é a Gestão de Pessoas e neste, a qualidade dos relacionamentos. Estudos apontam que a excelência geralmente está ligada ao esforço oferecido pelos seus colaboradores, considerados como principal ativo intangível da organização. Estes podem aumentar ou reduzir as forças e as fraquezas de uma organização, dependendo da maneira como se sentem no seu ambiente de trabalho. “As pessoas podem ser a fonte de sucesso como também podem ser a fonte de problemas” (CHIAVENATO, 2014, p.11). Nessa perspectiva, colaboradores satisfeitos são colaboradores mais produtivos e felizes. Essas considerações retratam o cenário das empresas modernas, pois:
por muitos anos, pensou-se que o gargalo que tratava o desenvolvimento das empresas fosse o capital financeiro. Era uma crença generalizada. O capital era indispensável para o sucesso empresarial. Hoje se percebe que a inabilidade de uma empresa em recrutar e manter uma boa força de trabalho é que constitui o principal gargalo para o negócio. Não existe nenhum projeto baseado em boas ideias, vigor e entusiasmo que tenha sido barrado por falta de caixa ou recursos financeiros (CHIAVENATO, 2014, p. 11).
Diante do exposto, o presente estudo visa suprir essa lacuna teórica, com potencial para inovar no conhecimento, e trazer novas perspectivas para as ICES. “A maioria das pessoas passa uma parte significativa de suas vidas no local de trabalho. Como resultado disto, é comum o surgimento de relações interpessoais como amizade entre colaboradores” (SCHUJIMANN, 2010, p. 26). Portanto, sugere-se que as relações humanas possam contribuir motivando pessoas na busca pelo crescimento pessoal e profissional neste modelo de gerir pessoas, mas com o entendimento de que o mercado competitivo exige profissionalização.
Nesse movimento, é possível pensar que promover espaços para as relações humanas e, sobretudo, ter o fator humano intrínseco nos valores institucionais, pode ser a principal vantagem competitiva das ICES em comparação às IES privadas e lucrativas.
2 Referencial Teórico
O referencial teórico subdivide-se em duas partes, a saber: caracterização das IES no Brasil, e Gestão das Relações Humanas.
2.1 Caracterização das IES no Brasil
Dentre as principais mudanças que marcaram historicamente a educação superior no Brasil desde a década de 90, é possível destacar o aumento considerável do número de alunos matriculados. Nos últimos 10 anos, o número total de matrículas em cursos de graduação no Brasil quase duplicou, conforme quadro a seguir:
Quadro 1: Matrículas na graduação do Brasil
|
Ano |
Total |
Modalidade |
|
|
Presencial |
Ensino a distância |
||
|
2003 |
3.936.933 |
3.887.022 |
49.911 |
|
2004 |
4.223.344 |
4.163.733 |
59.611 |
|
2005 |
4.567.798 |
4.453.156 |
114.642 |
|
2006 |
4.883.852 |
4.676.646 |
207.206 |
|
2007 |
5.250.147 |
4.880.381 |
369.766 |
|
2008 |
5.808.017 |
5.080.056 |
727.961 |
|
2009 |
5.954.021 |
5.115.896 |
838.125 |
|
2010 |
6.379.299 |
5.449.120 |
930.179 |
|
2011 |
6.739.689 |
5.746.762 |
992.927 |
|
2012 |
7.037.688 |
5.923.838 |
1.113.850 |
|
2013 |
7.305.977 |
6.152.405 |
1.153.572 |
Quadro 1: INEP, 2008, 2013 - Adaptado pelos autores.
A rede privada, somando-se às Comunitárias concentram 4.374.431das matrículas na modalidade presencial, ou seja, 71% do total. Os outros 1.777.974 estudantes estão em instituições públicas. Considerando a legislação vigente no Brasil, as IES podem ser públicas ou privadas. As instituições públicas de ensino superior são aquelas mantidas pelo Poder Público, nas esferas Federal, Estadual ou ainda Municipal. Essas instituições são financiadas pelo Estado, não acarretando investimentos por parte do aluno. As IES privadas são geridas por meio de direito privado, com ou sem fins lucrativos, e cobram mensalidade dos estudantes.
Conforme consta no texto da Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional - LDB (Brasil, 1996):
Art. 20. As instituições privadas de ensino se enquadrarão nas seguintes categorias:
I – particulares em sentido estrito, assim entendidas as que são instituídas e mantidas
por uma ou mais pessoas físicas ou jurídicas de direito privado que não apresentem
as características dos incisos abaixo;
II – comunitárias, assim entendidas as que são instituídas por grupos de pessoas
físicas ou por uma ou mais pessoas jurídicas, inclusive cooperativas educacionais,
sem fins lucrativos, que incluam na sua entidade mantenedora representantes da
comunidade; (Redação dada pela Lei nº 12.020, de 2009)
III – confessionais, assim entendidas as que são instituídas por grupos de pessoas
físicas ou por uma ou mais pessoas jurídicas que atendem a orientação confessional
e ideologia específicas e ao disposto no inciso anterior;
IV – filantrópicas, na forma da lei.
Para a LDB, as ICES são consideradas IES não lucrativas, porém de direito privado. O fato dessas Instituições não visarem o lucro, não anula a necessidade de recursos financeiros para se manterem atuantes, pois não são mantidas pelo poder público. O fator em questão se torna agravante, pois a legislação permite autonomia ao setor, abrindo precedente para competição das IES privadas e destas com as IES Comunitárias.
Esse movimento da história das IES privadas fez com que as mesmas compusessem um setor em expansão, propício para novos negócios, de mercado competitivo, em consonância com demais setores da economia. As ofertas de “produtos” e “serviços” para atrair mais “clientes”, linguagem não utilizada anteriormente para este setor, foram efetivadas através de investimentos em estratégias ousadas, promovendo assim a mercantilização do ensino superior.
2.2 Gestão das Relações Humanas
Considerado na contemporaneidade o ativo intangível mais valioso das organizações, as pessoas estão cada vez mais em evidência nas estratégias das empresas competitivas que buscam qualidade com autossustentabilidade. Nesse processo de busca pela qualidade, não há espaço para decisões intuitivas. São necessárias ferramentas e estrutura de gestão profissionalizada.
Muito se tem debatido sobre mecanismos para a mensuração dos ativos intangíveis das organizações. No entanto, poucas são as respostas para este apontamento. Este ainda é um desafio para os gestores que se preocupam com a humanização de sua organização. A relevância desse enfoque, sobretudo no que diz respeito às relações humanas, envolvem estratégias por parte dos gestores com a finalidade de desenvolver um modelo de gestão inovador centrado nas pessoas.
Uma instituição que privilegia a gestão de pessoas difere de uma empresa tradicional capitalista, porque, na primeira, os colaboradores são vistos como patrimônio, sendo que os gestores têm atitudes parentéticas, participando do lucro e dos prejuízos, tendo, pelo menos idealmente, uma estrutura de funcionamento democrática, inserida num ambiente competitivo e burocrático (TAFNER; SILVA, 2011, p. 255).
Não é possível gerir pessoas em qualquer organização, sem levar em consideração as afirmativas apresentadas. Chiavenato (2014, p. 06) nos diz que “as organizações jamais existiriam sem as pessoas que lhe dão vida, dinâmica, energia, inteligência, criatividade e racionalidade [...] uma das partes depende da outra em uma relação de mútua dependência na qual há benefícios recíprocos”. Quando há interação entre as suas expectativas e as da empresa, ocorre uma sintonia perfeita que culmina na alta produtividade, na motivação e na satisfação (COLOMBO, 2010, p. 172). Chiavenato (2014, p. 07) ainda sinaliza que:
as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. Para as pessoas, as organizações constituem o meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais, com um mínimo custo de tempo, esforço e conflito. Muitos dos objetivos pessoais jamais poderiam ser alcançados apenas por meio do esforço pessoal isolado.
Podemos considerar que se por um lado as pessoas também precisam das empresas na busca pela garantia do alcance de seus objetivos, por outro as pessoas buscam a satisfação no trabalho que realizam. Essa satisfação está intimamente ligada à qualidade das relações humanas e do seu convívio diário. É importante destacar que:
ao contrário do aumento das horas destinadas ao trabalho, o tempo de lazer está cada vez mais restrito e reduzido, o que pode acabar dificultando ou interferindo na manutenção e no início de novos laços de amizade fora das instalações da empresa, o que possivelmente induza a um fortalecimento dos vínculos afetivos existentes da organização (SCHUJIMANN, 2010, p. 11).
Burkhard e Moggi (2009) enfatizam que as interações são fundamentais na prática das atividades, pois tudo acontece por meio da interação entre as pessoas que é materializada pela comunicação verbal.
Levando em consideração que o desenvolvimento das pessoas é fator essencial para o desenvolvimento da própria organização, o movimento precisa ser constante, pois segundo Burkhard; Moggi (2009, p. 112) “o processo de Gestão do Capital Espiritual da empresa é um processo que tem início, mas não tem fim. Porque desenvolvimento é um processo contínuo e perene em seres vivos”. As pessoas sentem-se motivadas na medida em que percebem o seu desenvolvimento.
“A estratégia desse processo pode ser arrojada ou mais tímida, de acordo com o temperamento da organização, mas, independentemente do arrojo ou da cautela, o que é mais importante é a coerência dos líderes entre seu discurso e seu comportamento no dia-a-dia. Quando essa coerência é ferida, o processo perde a credibilidade e se desmorona, levando, muitas vezes, anos para se encarnar de novo de forma genuína”. (BURKHARD; MOGGI; 2009 p.112).
Na medida em que a organização investe na gestão das relações humanas, aumenta o compromisso dos gestores em permitir espaços de interações relacionais, e principalmente em promover a satisfação e bem-estar dos colaboradores no que diz respeito a estas interações. Nesse movimento, as atitudes se tornam reflexos das suas emoções oriundas dos relacionamentos, pois:
“a maneira como os indivíduos agem nos seus relacionamentos demonstra as suas motivações, ou seja, o que os indivíduos fazem juntos pode ser considerado uma classificação do tipo de relacionamento diante das necessidades e dos desejos das pessoas envolvidas, identificando o que esse relacionamento satisfaz”. (SCHUJIMANN, 2010, p. 21).
Entendemos que as relações humanas não se referem somente aos colaboradores da organização, mas sim a todas as interações que tem interface com os mesmos, considerando que:
“uma empresa desejosa de dar um salto de qualidade normalmente se concentra em produtos, serviços, estruturas, sistemas e tecnologias. Muitas se limitam somente a isso. As mais modernas procuram desenvolver relacionamento melhores com seus funcionários, fornecedores, clientes, usuários e consumidores. Aquelas que estão preocupadas com o mundo em que vivem consideram sua relação com a sociedade e com o meio ambiente (O’DONNELL, 2006, p. 37).
No caso de uma IES, a relação dos colaboradores (professores e técnico-administrativos) com alunos e comunidade é de suma relevância em função do papel social das instituições educativas. A relação com fornecedores também deve ser considerada, assim como com o meio ambiente.
As mudanças estão cada vez mais velozes e intensas no ambiente, nas organizações e nas pessoas. O mundo moderno se caracteriza por tendências que envolvem globalização, tecnologia, informação, conhecimento, serviços, ênfase no cliente, qualidade, produtividade, competitividade, sustentabilidade. Todas essas tendências estão afetando e continuarão a afetar a maneira pela qual as organizações utilizam as pessoas (CHIAVENATO, 2014, p. 40).
Diante desse cenário, é possível compreender o grau de importância das interações relacionais com todos os atores que constituem uma Organização, seja ela Educacional ou não. Estas interações impulsionam serviços de qualidade, atendendo os objetivos fundacionais da organização.
3 Metodologia
Para o desenvolvimento deste estudo, elegeu-se a pesquisa qualitativa-quantitativa tipo estudo de caso. Yin (2010) define que o Estudo de Caso é um elemento que pode contribuir para o entendimento dos fenômenos organizacionais, grupais e mesmo individuais. Da mesma forma, tal escolha pode ajudar nos processos de mudança organizacional impulsionando melhorias.
O objetivo deste estudo visa identificar como se comportam as relações humanas na IES em estudo a partir dos seus valores institucionais, em consonância com a competitividade da área de atuação onde a mesma está inserida.
A relevância social, acadêmica e científica desta pesquisa considera o atual cenário da educação superior no Brasil. Tal cenário possibilitou a mercantilização do ensino, e por consequência a competitividade do setor. Esse movimento estimula a necessidade de identificar como relações humanas conforme os valores institucionais das IES comunitárias seguem preservados, diante da pressão de um mercado cada vez mais acirrado.
O universo pesquisado foi colaboradores do Centro Universitário La Salle – Unilasalle Canoas/RS. Trata-se de uma Instituição Comunitária de Educação Superior sem fins lucrativos, filantrópica, e de direito privado. A ICES é integrante da Província La Salle Brasil-Chile, constituída por Religiosos do Instituto dos Irmãos das Escolas Cristãs (Lassalistas). Segundo dados fornecidos pelo Setor de Gestão de Pessoas, a Instituição comporta hoje um quadro funcional de aproximadamente 500 colaboradores, entre acadêmicos e técnico-administrativos. O questionário foi encaminhado por e-mail para uma amostra de 90 colaboradores líderes da IES, entre eles, membros da Reitoria, Pró-Reitorias, Diretorias, Coordenadores de Cursos, Coordenadores de setores e/ou cargos afins. Dos convidados para participação da pesquisa, obtivemos o retorno de 41 pessoas, representando o percentual de 46%. A escolha pelos líderes se deu ao fato de serem considerados formadores de opinião. Assim foi possível contemplar os diversos públicos representados nessa Instituição por suas lideranças.
A análise dos resultados das questões fechadas foi feita a partir dos resultados estatísticos e frações obtidas na pesquisa quantitativa, sendo considerados os percentuais oriundos da frequência simples das respostas. Para a análise dos dados qualitativos, foi utilizada a análise de conteúdo do tipo categorial proposta por Bardin (2008). Tal análise integra um conjunto de técnicas que possibilitam, através de procedimentos sistemáticos de descrição do conteúdo, a realização de inferências acerca da produção e ou recepção de determinada mensagem. Em relação ao processo da análise de conteúdo, Bardin (2008) apresenta três etapas: 1) pré-análise, 2) exploração do material e 3) tratamento dos resultados, inferência e interpretação.
4 Análise e Discussão dos Resultados
4.1 As relações humanas no Unilasalle Canoas/RS conforme seus documentos institucionais
A proposta educativa do Unilasalle Canoas/RS, segue os princípios de São João Batista de La Salle¹. Por se tratar de uma instituição educacional agente de formação humana, além de confessional e comunitária, sugere que o olhar voltado para as questões humanas esteja intimamente pautado em suas ações.
Acredita-se que os “modelos” organizacionais das IES de sucesso nestas primeiras décadas do século XXI devem ser gerenciados por valores humanos. (CARDIM, 2010, p. 35). Dos princípios norteadores voltados para estes valores descritos no Plano de Desenvolvimento Institucional 2014-2018 (PDI) do Unilasalle Canoas/RS, destacam-se: inspiração e vivência cristã-lassalistas, e valorização das pessoas.
Já os princípios éticos da Instituição estão contemplados no Código de Conduta e Ética Unilasalle, como forma de abertura de espaços para a interação humana com os diferentes públicos, demonstrando suas condutas necessárias, conforme segue:
[...] valoriza a reflexão e a vivência ética como forma de aprimorar comportamentos e atitudes, assim como considera seus colaboradores (Empregados, Estagiários, e Comunidade Religiosa) como legítimos representantes da Instituição. [...] Entre os valores éticos que fundamentam suas relações, o Centro Universitário La Salle – Unilasalle – e seus empregados adotam os seguintes, como prioritários e comuns a todos os relacionamentos: justiça, responsabilidade, confiança, urbanidade, respeito e cordialidade (CENTRO UNIVERSITÁRIO LA SALLE, 2013, p. 04).
O referido código é parte intrínseca do processo de desenvolvimento das pessoas, pois orienta cada ser humano em sua decisão sobre o que é bom e correto para si e para sua vida no que diz respeito às relações, visando o bem comum. Portanto, trata-se de um zelo em nome do coletivo.
Para a Província Lassalista de Porto Alegre (2008, p. 54), “a Instituição Lassalista é organizada para funcionar como Comunidade Educativa, na qual se relacionam numa interação fraterna e mantendo diálogo continuado entre os setores pedagógico-pastoral e administrativo”. Observa-se que conforme a filosofia Lassalista, o ser humano não é visto como funcionário, mas como pessoa, que é motivada a se relacionar no seu meio, considerando que [...] “todos individual e comunitariamente, temos acesso uns aos outros. Este acesso está ligado ao próprio ser das pessoas, e ao modo pelo qual, na comunicação, interferem e interagem mutuamente. É a participação e o compromisso mútuo na humanização” (PROVÍNCIA LASSALISTA DE PORTO ALEGRE, 2008, p. 12).
Estas premissas nos impulsionam a pensar que, apesar de se tratar de uma Instituição prestadora de serviços educacionais, na qual tecnicamente necessita ter um olhar voltado para a autossustentabilidade econômico-financeira, tem como um dos fatores principais a humanização no trabalho, conforme segue:
Nossa fé nos recorda a importância da pessoa no mundo, especialmente por ser criada à imagem e semelhança de Deus. Esta importância que Deus dá à pessoa nos mereceu a Encarnação do Filho de Deus, Jesus Cristo. Procurar viver e configurar as pessoas a Jesus Cristo é uma das tarefas básicas de toda verdadeira e completa humanização. Esta concepção de pessoa orienta nosso enfoque, e dela decorrem nossas opções de educação cristã (PROVÍNCIA LASSALISTA DE PORTO ALEGRE, 2008. p. 12).
Colombo (2010, p. 171) nos diz que “sem dúvida, o maior retorno que podemos ter com relação aos nossos colaboradores é investindo em seu desenvolvimento”. Para o Centro Universitário La Salle (2014, p. 28), “a formação continuada dos colaboradores, docentes e administrativos é fundada nos conceitos teórico-práticos da aprendizagem contínua, tendo por base os pressupostos da filosofia Lassalista, contribuindo para a revitalização da cultura e identidade institucional”. Neste cenário, observamos que a formação das pessoas é um dos elementos de gestão levado em consideração na busca de identidade da organização.
No que diz respeito à identidade lassalista, como conjunto de suas características, nos é sinalizado que:
A pessoa se constituiu como tal a partir de uma identidade própria: ser ela mesma. Isto significa ter criado um senso justo de autonomia, um limite claro entre o eu e a realidade externa, uma interação harmoniosa com o mundo circundante, sem dominá-lo, sem deixar-se dominar por ele, mas vivendo interdependência com ele. [...] Significa ainda ter adquirido um bom e saudável senso de pertença a uma instituição ou a uma família (PROVÍNCIA LASSALISTA DE PORTO ALEGRE, 2008, p. 17).
Esta filosofia nos faz pensar que, por meio de um conjunto de sentimentos, a consciência de pertencer a um grupo é elemento substancial na inspiração de vida e fraternidade à proposta educacional de São João Batista de La Salle.
Uma organização precisa contar com a disposição de seus colaboradores a fim de garantir melhores resultados e atingimento de suas metas institucionais. A gestão participativa pressupõe engajamento. Pensando nisto, a Província Lassalista de Porto Alegre “[...] assumiu uma gestão participativa que permite a interação e tomada de decisões, de forma dialogada e responsável, considerando a Missão, os Princípios e os Objetivos da Instituição” (PROVÍNCIA LASSALISTA DE PORTO ALEGRE, 2008. p. 12).
A Instituição também conta com o “Manual do Fornecedor, Manual Docente e Manual do Colaborador”. Esses manuais trazem diretrizes de relacionamentos entre as partes, considerando que as relações humanas precisam ser observadas nos diferentes públicos, inclusive no público externo (alunos, fornecedores e sociedade).
A autossustentabilidade econômico-financeira faz-se necessária para a atuação efetiva da Instituição. Nesse sentido, a Província Lassalista de Porto Alegre (2008) menciona: a busca e a viabilidade da mesma, através de iniciativas e projetos que garantam sua continuidade e seu avanço, em vista da excelência educativa. Em consonância, uma das metas institucionais do Centro Universitário La Salle (2014, p. 13) é garantir a autossustentabilidade econômico-financeira para investir no desenvolvimento das pessoas, infraestrutura e tecnologia. É coerente pensarmos que a motivação da empresa em buscar a autossustentabilidade econômico-financeira não impede de tratar os colaboradores de forma humana, observando suas dúvidas, anseios e limitações, considerando que:
a engrenagem principal que move qualquer organização compõe-se de três aspectos: relações humanas, processos internos e sustentabilidade contínua. Se as relações profissionais se tornarem inoperantes, cedo ou tarde a organização passará a sofrer por causa do próprio ambiente de trabalho e da queda de produtividade, Afinal, nenhuma empresa pode refletir o que seus comportamentos humanos não são (O’DONNELL, 2006, p. 48).
É possível perceber através da análise dos documentos do Unilasalle Canoas/RS e de sua Mantenedora, que a organização como um todo se preocupa com os três aspectos mencionados a cima. “A sustentabilidade de médio e longo prazo também depende de uma cultura que fomente a prosperidade. [...] De nada adianta contar com excelentes processos e pessoas, se a organização não fomentar a rentabilidade nem a durabilidade” (O’DONNELL, 2006, p. 48).
Podemos observar que embora o Unilasalle Canoas/RS seja uma ICES que não visa o lucro, como qualquer organização precisa de recursos financeiros para dar continuidade à sua missão. Daí surge o desafio vivido pelos colaboradores de conciliar a necessidade de manter-se competitivo no mercado com os princípios democráticos e solidários do processo de fortalecer a sociedade por meio das instituições universitárias (TAFNER; SILVA, 2011, p. 255).
Através das informações levantadas dos documentos institucionais do Unilasalle Canoas/RS, observa-se que se trata de uma IES que por essência tem preocupação com o fator humano e a qualidade das relações humanas no ambiente de trabalho, desde seus princípios fundacionais. Quanto à amizade no ambiente de trabalho, Schujimann (2010) nos afirma que algumas normas das empresas são incompatíveis com a questão de reciprocidade da amizade. No entanto, não identificamos tais normas nos documentos analisados da Instituição estudada.
4.2 A percepção dos colaboradores acerca do tema
Apresentamos os dados do questionário realizado com quarenta e um colaboradores da ICES estudada. Considerando que 90 colaboradores receberam o convite para participar da pesquisa e 41 efetivaram a participação, os respondentes representam o total de 46%. O link para acessar o questionário foi enviado no dia 15 de agosto de 2014, e as respostas começaram a ser recebidas na mesma data.
O primeiro questionamento foi referente ao grau de conhecimento dos colaboradores relativo aos documentos institucionais da ICES objeto deste estudo. A expectativa com esta pergunta foi identificar se os colaboradores possuem conhecimento dos princípios e valores institucional, conforme descritos nos documentos. O resultado apresentado foi que 98% dos respondentes conhecem o Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI), 54% o Estatuto, 68% Regimento, 88% o Código de Conduta e Ética, 98% o Manual Docente e/ou Manual do Colaborador e 44% o Manual do fornecedor, conforme representado no gráfico a seguir:
Gráfico 1 – Conhecimento dos colaboradores relativo aos documentos institucionais
Fonte: Elaborado pelos autores, 2014.
Considerando os altos índices dessas respostas, é possível perceber que na sua totalidade, os colaboradores conhecem os documentos que norteiam a ICES pesquisada. A ICES possui diversos documentos norteadores, onde na maioria como já visto anteriormente neste estudo, fica expressado o modelo dos relacionamentos estabelecidos seja em nível de Mantida ou de Mantenedora. Contudo, esse fator não garante a introspecção dos colaboradores dos valores institucionais, pois os seres humanos trazem idiossincrasias contrárias à racionalidade da organização, não sendo diferente nas instituições de ensino (TAFNER; SILVA, 2011, p. 254). Em consideração a esta questão, é imprescindível que a IES garanta em seu quadro de colaboradores, pessoas que tem identificação com seus valores.
Em uma escala de 1 a 5, os respondentes manifestaram como consideram que um ambiente de trabalho propício para as relações humanas pode aumentar o bem-estar e consequentemente a produtividade dos colaboradores. Neste questionamento, 22% dos respondentes marcaram a escala 4 e 76% a escala 5. Apenas 2% marcaram a escala 3 e a escala 1 não obteve marcação, conforme o gráfico abaixo.
Gráfico 2 – Importância das relações humanas no aumento da produtividade
Fonte: Elaborado pelos autores, 2014
Considerando o contato diário que o ambiente de trabalho proporciona, esses percentuais nos sinalizam a relevância deste estudo, pois demonstram o consenso de que a qualidade das relações humanas pode promover o aumento na produtividade dos colaboradores. Existem algumas pessoas que gostam de trabalhar sozinhas, mas a maioria tem prazer de trabalhar em equipes, grupos de projetos, células ou qualquer outro contexto grupal em que possa vencer desafios na condição de grupo (Burkhard; Moggi, 2009, pág. 88). No mesmo movimento, Schujimann (2010) nos diz que as pessoas, de um modo geral, identificam a amizade como uma manifestação de assistência diária, divisão de atividades e autorrevelação.
Quanto ao questionamento se o Unilasalle Canoas/RS oferece um ambiente propício para as relações humanas, também em uma escala de 1 a 5, 13% marcou a escala 2, 26% a escala 3, 46% a escala 4 e 15% a escala 5. Novamente a escala 1 não obteve marcação, conforme gráfico a seguir.
Gráfico 3 – Ambiente propício para as relações humanas
Fonte: Elaborado pelos autores, 2014.
Podemos perceber que o Unilasalle Canoas/RS, na visão dos respondentes, oferece condições necessárias para o bom relacionamento de seus colaboradores, chegando ao percentual de 61% (a maioria) que marcou entre as escalas 4 e 5. Nessa questão se evidencia que as pessoas que fazem o Unilasalle Canoas/RS, além de considerarem a importância da qualidade dos bons relacionamentos interpessoais, acreditam que na sua Instituição esse movimento ocorre. Este resultado condiz com a análise dos documentos institucionais da IES, na qual sinaliza que por meio dos seus princípios, a Instituição fomenta as interações relacionais. Desta forma, nos basta identificar como esses elementos podem de fato contribuir para se obter uma vantagem competitiva frente ao mercado onde está inserido.
Novamente em uma escala de 1 a 5, os pesquisados responderam se os princípios do Unilasalle Canoas/RS estão condizentes com o dia a dia da Instituição. Nessa questão, novamente a escala 1 não obteve marcação, 7% marcaram a escala 2, 49% a escala 3, 24% a escala 4, e 20% a escala 5. A principal análise que podemos apontar na aferição dessa questão é que a maioria dos respondentes marcou a escala 3, preferindo manter a neutralidade da resposta. Segue o gráfico.
Gráfico 4 – Princípios condizentes com a realidade
Fonte: Elaborado pelos autores, 2014.
Sugere-se uma análise maior deste resultado, pois no questionamento anterior, ficou evidenciado que a IES bem como seus documentos institucionais, possuem a preocupação com o fator humano. Neste caso, a neutralidade das respostas desta questão acerca dos princípios condizentes com a realidade, nos estimula a buscar identificar quais outros princípios não estão totalmente condizentes com a realidade da IES.
Na questão aberta, foi solicitado que os entrevistados descrevessem com suas palavras, como as relações humanas podem aumentar o bem-estar e a produtividade no ambiente de trabalho.
No discurso dos líderes, foi comum o reconhecimento da qualidade das relações como fundamental para que a Instituição continue atuante e competitiva. Os valores foram vistos como diferenciais, e apontado como o principal recurso institucional. Confirma-se, assim, a grande ênfase na importância de cada ser humano e a relação entre os mesmos, bem como da necessidade de se investir continuamente na gestão desse recurso. As respostas que apareceram com a maior intensidade são tratadas a seguir.
4.2.1 Comunicação
Acerca da importância da comunicação, o Respondente 9 sinalizou que: “muitas vezes, uma maior produtividade é alcançada em ambientes cujo bem-estar é proporcionado justamente por haver maior espaço de diálogo entre os funcionários”. Schujimann (2010, p. 30) nos diz que “colegas de trabalho que são amigos tendem a ter uma comunicação mais íntima e com mais assuntos do que aqueles que não são. Eles trocam informações mais completas e precisas entre si”. O Respondente 17 também afirma que “um ambiente com boas relações humanas dá espaço para a transparência e a comunicação clara. Com isso, em minha opinião, se diminuem as incertezas e se cria um ambiente sem medo, o que por consequência, melhora a produtividade”. Diante dessas afirmativas, se evidencia a importância das relações estreitas, promovendo uma comunicação eficiente e efetiva.
- Relações hierárquicas
Considerando que os dados apontam a existência de relações afetivas na Instituição estudada, no ambiente empresarial, ao mesmo tempo em que se é amigo, também se é colega de trabalho, concorrente, superior etc. [...] a principal preocupação é com os favorecimentos e com a difícil manutenção dos papéis (SCHUJIMANN, 2010, p.27). Essa afirmativa condiz com a fala do Respondente 24 que sinaliza: “para o bem-estar em qualquer tipo de convivência, principalmente no ambiente profissional, é essencial que haja confiança nas pessoas e clareza nas funções de cada um. Isso estimula, dá entusiasmo à equipe e proporciona engajamento nas metas”. Já o respondente 41 nos afirma que “em um ambiente onde existe respeito, cooperação e trabalho em equipe gerará maior produtividade. O contrário, disputas de poder, centralização, fofocas, falta de respeito gerarão stress, atrasos, erros voluntários e involuntários”. No ensejo do fechamento desta análise, sugere-se que a definição clara de papéis entre líderes e subordinados, pode favorecer a melhor qualidade dos relacionamentos de trabalho.
- Valorização das pessoas
Todas as pessoas precisam e querem ser reconhecidas por seus projetos e atividades. O reconhecimento proporciona benefícios substanciais, tanto para quem o recebe quanto para quem o emite. (COLOMBO, 2010, p. 174). Nesse sentido, destaca-se a afirmação do respondente 09: “vai produzir aquele funcionário que se sente valorizado e respeitado, e que percebe no dia a dia que o que o cerca representa esse respeito”. De um modo geral as pessoas carecem por reconhecimento. No mesmo movimento, o Respondente 15 sinaliza que “o fortalecimento de vínculos interpessoais saudáveis e a valorização do profissional como ser humano levam ao bem-estar e ao aumento da autoestima e naturalmente a um trabalho mais engajado, focado e produtivo”. Colombo (2010) sugere que as pessoas são capazes de realizar ações impressionantes quando confiam em si mesmas e estão com a autoestima elevada. A autoestima e o sentimento de reconhecimento pelo trabalho que presta são imprescindíveis para o sujeito.
5 Considerações Finais
O estudo ora apresentado discutiu como se comportam as relações humanas na ICES em estudo, a partir dos seus valores institucionais, em consonância com a competitividade do setor onde a mesma está inserida. A partir das análises, observa-se a necessidade das Instituições de Educação Superior ter políticas de administração de pessoas que contemplem o eixo das relações humanas.
Todas as instituições educativas têm como missão social formar pessoas, e quanto maior o bem-estar dos colaboradores, maior a satisfação e a qualidade de vida no trabalho. Torna-se evidente que pessoas felizes incidem diretamente na melhora do clima organizacional, produzem bem-estar e consequentemente melhoram os índices dos resultados.
A ICES objeto deste estudo tem por princípios que lhe dão identidade e características próprias, o olhar necessário para a promoção das relações humanas e a valorização das pessoas, diante de uma filosofia humanista-cristã.
Qualquer instituição educativa que apostar na qualidade das relações humanas no trabalho sairá beneficiada na busca de seus resultados, e terá a vantagem competitiva necessária para cumprir sua missão, diante de um setor cada vez mais competitivo.
Como continuidade da pesquisa, sugere-se que se inicie a construção de um modelo de gestão de pessoas que atenda às necessidades das pessoas e da Instituição.
NOTA EXPLICATIVA
¹ Sacerdote Francês (1651-1719) que, renunciando aos privilégios da sua condição de nobre, dedicou-se à criação de escolas para crianças das classes menos favorecidas. São João Batista de La Salle fundou uma congregação religiosa, cujo objetivo central é a dedicação de seus membros à educação de crianças, jovens e adultos e à formação de professores. Esta congregação foi reconhecida oficialmente pela Igreja em 1725. (CENTRO UNIVERSITÁRIO LA SALLE, pág. 08, 2014).
REFERÊNCIAS
BARDIN, L. (2008). Análise de conteúdo. (19ª ed.). Lisboa: Edições 70.
BRASIL. Lei nº 12.881, 12 de novembro de 2013. Dispõe sobre a definição, qualificação, prerrogativas e finalidades das Instituições Comunitárias de Educação Superior - ICES, disciplina o Termo de Parceria e dá outras providências. Brasília, DF, 2013. Disponível em:http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2011-2014/2013/Lei/L12881.htm. Acesso em: 20 de maio. 2014.
BRASIL. Lei n. 9.394, de 20 de dezembro de 1996 e atualizações. Estabelece as diretrizes e bases da educação nacional. Brasília, 1996. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l9394.htm>. Acesso em: 20 de maio. 2014.
BRASIL. INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO TEIXEIRA. Sinopses Estatísticas da Educação Superior – Graduação. Brasília, 2008. Disponível em: <http://portal.inep.gov.br/superior-censosuperior-sinopse>. Acesso em 29 de jul. 2014.
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BURKHARD, Daniel; MOGGI J